thống vận hành trung tâm dữ liệu tại RJR Nabisco), mà còn bởi vì ý tưởng
này hoàn toàn trùng khớp với chiến lược hợp nhất của chúng tôi. Đây là
người hiểu rõ khách hàng sẵn sàng chi tiền cho điều gì, và anh ấy hiểu ý
nghĩa của nó - không chỉ là tiềm năng kinh doanh của IBM, mà còn là việc
tìm ra các giải pháp để tái thiết ngành chứ phải tách rời các bộ phận.
Tuy nhiên, Dennie chỉ ra rằng, hệ thống này sẽ không dễ dàng được thực
hiện bên trong IBM. Để thành công thật sự, chúng tôi sẽ cần phải thay đổi
mọi thứ từ gốc rễ. Ví dụ, các đơn vị dịch vụ sẽ cần giới thiệu các sản phẩm
của Microsoft, HP, Sun, và tất cả các đối thủ cạnh tranh chính khác của
IBM nếu thực tế các sản phẩm đó là giải pháp tốt nhất cho khách hàng. Tất
nhiên, chúng tôi sẽ phải duy trì và cung cấp các sản phẩm khác nữa.
Hơn nữa, Dennie tin rằng các dịch vụ khiến đội ngũ bán hàng của IBM
khác biệt hẳn so với các đội ngũ bán hàng thông thường, bởi vì lực lượng
bán hàng của chúng tôi sẽ không bao giờ cho phép một nhân viên dịch vụ
của IBM thâm nhập vào tài khoản của họ nếu nhân viên dịch vụ đó bán bất
kỳ một sản phẩm nào khác ngoài sản phẩm của IBM.
Cuối cùng, anh ấy chỉ ra rằng các yếu tố kinh tế của các công ty dịch vụ
rất khác so với các công ty dựa trên sản phẩm. Một hợp đồng dịch vụ lớn
có thể kéo dài từ sáu đến 12 năm. Một hợp đồng thuê ngoài trong bảy năm.
Tất cả những điều này khác xa với thế giới bán hàng truyền thống và điều
này sẽ gây ra nhiều rắc rối cho hệ thống hoa hồng cho nhân viên bán hàng
và hệ thống quản lý tài chính.
Sau buổi họp với Dennie, tôi vừa cảm thấy vui sướng lại vừa cảm thấy
thất vọng (một tâm trạng rối bời mà tôi thường xuyên phải đối mặt trong
những ngày đầu tiên tại IBM). Tôi cảm thấy vui mừng bởi mình đã phát
hiện ra cơ sở giúp IBM có thể xây dựng khả năng hòa hợp các sản phẩm
mà khách hàng mong đợi - và, điều đó mang đến cho IBM lý do để không
chia tách toàn bộ công ty thành nhiều đơn vị nhỏ. Tôi đã tuyệt vọng khi
