IBM. Nhiều nhà quản lý thương hiệu hay trưởng nhóm bán hàng nổi xung
lên mỗi khi bộ phận dịch vụ đề xuất giải pháp kết hợp với sản phẩm của đối
thủ cạnh tranh. Những người này thường đến văn phòng của tôi, thể hiện sự
kiên quyết chống lại bộ phận dịch vụ. Câu trả lời của tôi với họ luôn giống
nhau: “Các anh đều cần đầu tư thêm những nguồn lực cần thiết để hợp tác
với nhóm dịch vụ nhằm giúp họ hiểu rõ hơn những lợi thế cạnh tranh trong
sản phẩm của các anh. Hãy coi họ là một kênh phân phối sản phẩm của các
anh. Các đối thủ cạnh tranh của các anh cũng làm vậy!”
Đồng thời, chúng tôi cũng bắt đầu thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận
dịch vụ trên toàn cầu. Như tôi đã nói, Dennie khi đó đang điều hành bộ
phận dịch vụ tại nước Mỹ. Có hàng tá các tổ chức dịch vụ khác xuất hiện
trên toàn thế giới. Họ có những quy trình, định giá, chào hàng, điều khoản
và tên thương hiệu hoàn toàn khác nhau. Tôi yêu cầu Dennie xây dựng một
tổ chức hợp nhất - nhưng vẫn trực thuộc lực lượng bán hàng - và giới thiệu
các dịch vụ thuê ngoài và mạng lưới trên toàn cầu. Đây là một nhiệm vụ hết
sức nặng nề - giải quyết các vấn đề chung, phương pháp, danh mục hàng
hóa, xác định các kỹ năng, thu hút và phổ biến kiến thức trên cơ sở toàn
cầu, và tuyển dụng và đào tạo hàng nghìn nhân viên mới mỗi năm.
Năm 1996, tôi sẵn sàng tách bộ phận dịch vụ thành một bộ phận độc lập.
Chúng tôi thành lập bộ phận Dịch vụ Toàn cầu IBM. Sự thay đổi này vẫn là
một “chấn thương” tâm lý đối với một số nhà quản lý, nhưng cuối cùng vẫn
được hầu hết đồng nghiệp của chúng tôi chấp nhận.
Nếu nỗ lực xây dựng bộ phận Dịch vụ Toàn cầu IBM thất bại thì IBM -
hay ít nhất là tầm nhìn của IBM - sẽ cũng bị kéo theo. Năm 1992, bộ phận
dịch vụ chiếm 7,4 tỷ đô-la vốn đầu tư của IBM (chưa kể hoạt động bảo trì).
Năm 2001, con số đó đã tăng lên 30 tỷ và chiếm gần một nửa lực lượng của
chúng tôi. Tôi đoán rằng không có nhiều công ty dám đầu tư phát triển một
bộ phận kinh doanh trị giá nhiều tỷ đô-la với tốc độ này.
