nhận ra rằng mặc dù điều đó logic đến vậy - rằng mô hình coi dịch vụ là
yếu tố hàng đầu là lợi thế cạnh tranh duy nhất của IBM - nhưng văn hóa
truyền thống của IBM sẽ phản đối lại điều đó.
Do vậy chúng tôi sẽ bắt đầu với một thách thức lớn khác: xây dựng một
đơn vị kinh doanh mới có sức mạnh, và đồng thời hợp nhất bộ phận này
vào IBM để mọi người không đánh giá nó là một mối đe dọa, mà là một
liên minh mới vĩ đại cho các đơn vị sản phẩm truyền thống.
Tôi biết rằng để vượt qua thách thức này, IBM cần phải có được một nỗ
lực phi thường. Kinh nghiệm trong các công việc trước đây mách bảo tôi
rằng sự cạnh tranh giữa các đơn vị trong một công ty lớn chính là một kiểu
hành vi phổ biến. Các đơn vị này từng là nền tảng truyền thống của một
công ty luôn phản đối (công khai hay im lặng) sự xuất hiện của một người
anh em mới - sinh ra từ chính công ty đó hay hình thành thông qua các vụ
thâu tóm.
Xây dựng tổ chức
Mặc dù Dennie cho rằng bộ phận của mình nên có vai trò của một bộ
phận độc lập, chứ không phải là thành phần phụ của nhóm bán hàng, nhưng
ban đầu tôi đã không chia tách bộ phận của anh ta thành một bộ phận riêng
biệt. Đúng hơn là, tôi đã dành nhiều thì giờ trao đổi với các nhóm của mình
nhằm xây dựng một sự tin cậy lẫn nhau giữa các nhân việc thuộc bộ phận
bán hàng và dịch vụ. Các nhân viên thuộc bộ phận dịch vụ phải biết rằng
nhóm bán hàng có thể giúp họ xác định được những khách hàng nào cần
được giúp đỡ. Nhân viên bán hàng phải nhận ra rằng các chuyên gia về
dịch vụ có thể tạo thêm doanh thu cho các tài khoản của họ.
Tuy nhiên, quá trình xây dựng sự tin cậy này không hề đơn giản. Trong
suốt những ngày đầu nhiều sóng gió và phản đối đó, dường như có một
cuộc khủng hoảng giữa bộ phận dịch vụ và một vài bộ phận khác trong
