dụng ở mức đơn giản như vậy bởi vì chúng tôi nghĩ rằng mình đã mở rộng
quá khả năng tuyển dụng và đào tạo.
Cuối cùng, chúng tôi phải học cách đưa mọi thứ hoạt động theo những
nguyên tắc nhất định - cách đàm phán các hợp đồng giá trị cao, định giá các
kỹ năng, đánh giá rủi ro, và tránh các hợp đồng kém chất lượng.
Vì tất cả những lý do này, tôi muốn nhắc lại rằng đây là một khả năng
mà bạn hoàn toàn không thể giành được (mặc dù các đối thủ cạnh tranh của
chúng tôi vẫn cố gắng làm). Sự đặt cược ở đây chính là sự cam kết đầu tư
thời gian, tiền bạc của bạn, sau đó tích lũy kinh nghiệm và xây dựng kỷ
cương để đạt được thành công.
Tương lai
Khi tôi viết chương này vào mùa xuân năm 2002, các bộ phận dịch vụ
của IBM đang phải chịu đựng sự xuống dốc vốn ảnh hưởng đến toàn bộ
khu vực công nghệ. Tôi tin rằng sự đình trệ này chỉ mang tính tạm thời bởi
vì tôi chưa bao giờ thấy một doanh nghiệp với một năng lực tự phục hồi
kinh ngạc như IBM. Mỗi khi ngành này di chuyển theo một hướng mới, cơ
hội cho các dịch vụ IT lại được tái tạo. Ngay cả trong bối cảnh suy sụp của
nền kinh tế, nhiều dịch vụ - dịch vụ thuê ngoài là một ví dụ điển hình - vẫn
có sức hấp dẫn lớn bởi khách hàng đang tìm mọi biện pháp để giảm chi phí.
Khi IBM cam kết với khách hàng về vấn đề dịch vụ của mình, điều đó
đồng nghĩa với việc chúng tôi đang chơi một trò chơi may rủi. Ngày nay,
khi tôi tuyên bố rằng ngành này, và công ty của chúng tôi, sẽ dẫn đầu về
dịch vụ trong một tương lai gần, thì đó không phải là một sự may rủi. Bởi
vì quá trình tái cơ cấu hệ thống tài chính của IBM bắt đầu vào năm 1993,
bộ phận dịch vụ tạo ra gần 80% tổng tăng trưởng doanh thu của công ty -
hơn 20 tỷ đô-la trong số tổng 25 tỷ đô-la trong năm 2001.
