mớ hỗn độn đó. Nhưng giống như nhiều lần khác trong thời gian tôi đảm
nhiệm vai trò CEO ở đây, anh ấy chấp nhận thách thức và toàn tâm cống
hiến để hoàn thành nhanh chóng và hiệu quả nhiệm vụ được giao.
Thật khó có thể nói hết sự khó khăn của vấn đề mà John phải đối mặt
vào thời điểm năm 1995. IBM có 4.000 sản phẩm phần mềm, mỗi sản
phẩm có một cái tên khác nhau (đa số các tên này đều rất khó nhớ). Chúng
được ra đời tại hơn 30 phòng thí nghiệm khác nhau trên toàn thế giới.
Không có hệ thống quản lý, không có mô hình hoạt động dành cho một
công ty phần mềm, và không có kỹ năng bán phần mềm với tư cách là một
sản phẩm riêng biệt.
Hai năm sau, John và đồng nghiệp của mình đã tuyển dụng và đào tạo
5.000 chuyên gia bán hàng phần mềm; họ trở thành xương sống của một
chức năng bán hàng kiểu mới tại IBM mà cuối cùng con số này đã lên tới
10.000 vào năm 2000.
John đã giảm 30 phòng thí nghiệm xuống còn tám và hợp nhất 60 nhãn
hiệu thành sáu. Anh ấy lập lên một nhóm quản lý, phát triển chiến lược và
xây dựng các chương trình marketing. Nhóm của anh đã chuyển hàng trăm
triệu đô-la chi phí nghiên cứu thành những khoản tiền lớn dành cho các
nhiệm vụ marketing và bán hàng mới. Các nhân viên bán hàng IBM rất
thích bán phần cứng, và tại sao lại không? Đó là cách giúp họ hoàn thành
chỉ tiêu và thu được tiền. Họ không có hay có rất ít kỹ năng như các nhân
viên bán hàng của Oracle hay Hiệp hội Máy tính vốn được đào tạo duy nhất
kỹ năng bán phần mềm.
Những điều còn lại là tìm kiếm một hướng đi, một sự tập trung, một vị
trí lãnh đạo sẽ gửi đi thông điệp rằng IBM rất chú trọng vào phần mềm.
John nghĩ anh ấy đã có câu trả lời.
