về nghiên cứu, phát minh. (Jim Manzi vẫn ở lại công ty trong một vài
tháng, nhưng ông ấy không phải là người thích hợp với một doanh nghiệp
lớn và phức tạp.)
Có xấp xỉ hai triệu “vị trí” Notes trong các các cơ sở của khách hàng khi
hợp đồng này chấm dứt, vào tháng 7 năm 1995. Con số đó tăng lên đến 90
triệu vào cuối năm 2001. Và trong khi Internet sau đó đã xóa bỏ phần lớn
nhu cầu sử dụng bộ phần mềm cộng tác (collaborative software)
cơ bản,
Lotus vẫn là điểm trung tâm trong thế giới quản lý kiến thức và hợp tác.
Cuối cùng, chúng tôi đã đạt được nhiều thứ hơn ngoài một công ty phần
mềm. Xét về mặt văn hóa, chúng tôi đã chứng minh được rằng chúng tôi có
thể duy trì các khoảng cách về tổ chức và cho phép phát triển thêm các
nhóm ứng phó nhanh. Có lẽ điều quan trọng nhất, vụ mua bán gặp nhiều
đối kháng này đã gửi đi một thông điệp rõ ràng tới cả bên trong và lẫn bên
ngoài IBM rằng chúng tôi sẽ thoát ra khỏi tình trạng “duy trì sự tồn tại” và
hướng tới một vị thế có tầm ảnh hưởng trong ngành.
Khoảng chín tháng sau đó, và một lần nữa trước sự thuyết phục của John
Thompson, chúng tôi thực hiện một hợp đồng mua bán phần mềm lớn khác
nữa - Hệ thống Tivoli - mà đã giúp chúng tôi nhanh chóng gia nhập thị
trường các sản phẩm quản lý hệ thống được phân phối (phức tạp hơn,
nhưng rất quan trọng, middleware). Công ty Tivoli có trị giá 50 triệu đô-la
vào thời điểm chúng tôi mua nó. Doanh thu của nó, được tăng thêm nhờ
IBM chuyển một số lĩnh vực từ công ty chính sang, bây giờ doanh thu đã
tăng lên con số 1 tỷ đô-la.
Khi tôi viết cuốn sách này, Nhóm Phần Mềm IBM đang là một trong
những công ty phần mềm hùng mạnh nhất thế giới và được đánh giá là
công ty phần mềm hàng đầu trong lĩnh vực máy tính kết nối. Với doanh thu
13 tỷ đô-la trong năm 2001 (đứng thứ hai, sau Microsoft) và lợi nhuận
