độ nhanh cũng như sự trao đổi với các lãnh đạo cấp cao, nhưng tôi ngày
càng mất dần niềm say mê với vai trò cố vấn cho người ra quyết định. Tôi
đã tự nhủ: “Mình không muốn trở thành một người bước vào phòng và
trình bày một bản báo cáo cho một người ngồi trên chiếc ghế lớn trong
phòng; tôi muốn trở thành người ngồi trong chiếc ghế đó - người ra quyết
định và hành động.”
Giống như nhiều cổ đông thành công khác của McKinsey, tôi nhận được
vô số lời mời chào gia nhập các tổ chức của khách hàng, nhưng không có
đề xuất nào thật sự đủ hấp dẫn để khiến tôi từ bỏ công việc nơi đây. Tuy
nhiên, vào năm 1977, tôi nhận lời mời của American Express, khách hàng
lớn nhất của tôi khi đó, vào vị trí Giám đốc Mảng các dịch vụ liên quan đến
Du lịch (thẻ American Express, Séc du lịch và các hoạt động Văn phòng du
lịch). Tôi làm việc cho American Express gần 11 năm, và đó là khoảng thời
gian đầy ắp niềm vui và sự hài lòng. Trong một thập niên, nhóm của chúng
tôi đã giúp tăng 17% tỷ lệ lũy kế mảng Các dịch vụ liên quan đến Du lịch;
mở rộng số lượng thẻ từ 8 triệu lên gần 31 triệu và xây dựng toàn bộ các
hoạt động kinh doanh mới liên quan đến Thẻ Doanh nghiệp, bán hàng và
các lĩnh vực xử lý thẻ tín dụng.
Tôi cũng học được rất nhiều điều. Tôi đã phát hiện ra ngay từ đầu rằng
sự trao đổi ý tưởng cởi mở với tinh thần tự do giải quyết vấn đề khi thiếu
vắng hệ thống cấp bậc mà tôi đã học được tại McKinsey không thể thực
hiện dễ dàng trong một tổ chức hoạt động dựa trên cấp bậc. Tôi còn nhớ rõ
mình đã gặp phải nhiều sai lầm như thế nào trong những tháng đầu tiên khi
tiếp cận với những người mà tôi đánh giá là có kiến thức tốt về một lĩnh
vực dù cấp bậc của họ kém tôi hai hay ba cấp. Do đó, chúng tôi phải bắt
đầu một quá trình xây dựng lâu dài trong đó cho phép tổ chức có hệ thống
cấp bậc nhưng mọi người phải hợp tác cùng nhau để giải quyết vấn đề, cho
dù họ ở bất cứ vị trí nào trong tổ chức.
