Trong những miêu tả chính xác đó, vẫn có một khía cạnh quan trọng mà
tôi cho rằng mình đã sai.
Trong thời gian làm việc tại IBM, tôi nhận ra rằng văn hóa không chỉ là
một phần của trò chơi - mà đó là một cuộc chơi. Xét cho cùng, một tổ chức
sẽ mất ý nghĩa hoàn toàn nếu thiếu sức mạnh xây dựng giá trị của tập thể.
Thực tế, tầm nhìn, chiến lược, marketing, quản lý tài chính - bất kỳ hệ
thống quản lý nào - sẽ đưa bạn đi đúng hướng và nâng đỡ bạn trong một
thời gian. Nhưng không có tổ chức nào - cho dù là doanh nghiệp, chính
phủ, giáo dục, y tế... - có thể thành công trong một đoạn đường dài nếu
những nhân tố này không nằm trong mô hình DNA của doanh nghiệp đó.
Có lẽ bạn sẽ thấy hầu hết các công ty đều cho rằng văn hóa của họ là
những điều tuyệt vời như dịch vụ khách hàng hoàn hảo, những điểm nổi
trội, làm việc nhóm, giá trị cổ đông, trách nhiệm xã hội và nguyên tắc đạo
đức. Nhưng, tất nhiên, những giá trị này không giống nhau tại tất cả các
công ty. Đó là vì, trong mỗi nền văn hóa, hầu hết tất cả những nguyên tắc
quan trọng nhất lại không được ghi chép thành văn bản.
Ngay bây giờ, bạn có thể nhanh chóng chỉ ra được vai trò của yếu tố văn
hóa trong việc động viên hay ngăn cản mọi người làm việc, trong việc
thưởng và phạt. Trao thưởng cho thành quả của mỗi cá nhân hay của nhóm
có phải là một biểu hiện của văn hóa? Vậy còn việc chấp nhận rủi ro hay
gây dựng sự đồng lòng có mang yếu tố văn hóa hay không?
Tôi biết có một học thuyết chỉ ra sự xuất hiện và hòa nhập của yếu tố văn
hóa trong các tổ chức lớn: Những tổ chức thành công thường chú trọng xây
dựng những nét văn hóa điển hình, chính điều đó đã cho ra đời những tổ
chức vĩ đại. Họ là tấm gương phản chiếu môi trường mà họ hòa nhập. Khi
môi trường đó thay đổi, văn hóa cũng khó có thể thay đổi. Thực tế, đây
chính là trở ngại lớn đối với khả năng thích ứng của các tổ chức này.
