hoạt động chủ đạo như tạo ra những chiếc máy tính quy mô lớn, mà thay
vào đó họ mua một công ty chuyển mạch điện thoại (ROLM). Khi thẻ tín
dụng nội bộ (charge card) và ngành du lịch gặp khó khăn trong thập niên
1980, chủ tịch của American Express đã cố gắng tham gia các lĩnh vực
truyền hình cáp, giải trí và xuất bản sách. Tất nhiên, American Express
không mang đến cho các lĩnh vực kinh doanh này bất kỳ điều gì mới mẻ.
Nabisco, một trong những công ty thực phẩm lớn thế giới, đã mua một
công ty thuốc lá vào năm 1985. Mười bốn năm sau, công ty này đã rút khỏi
ngành kinh doanh thuốc lá, và kết quả lâu dài duy nhất và thật sự là sự yếu
đi của công ty thực phẩm này.
Đó thường là những gì xảy ra khi một công ty đi trệch khỏi hoạt động
thuộc về năng lực chính của mình. Các đối thủ cạnh tranh của công ty đó
vui mừng và hưởng lợi từ sự thiếu tập trung đó. Và cuối cùng công ty đó
lâm vào tình cảnh khó khăn hơn.
Thực tế là, trong hầu hết mọi trường hợp, một công ty luôn chỉ có lợi thế
cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh chính của mình. Việc tái định hướng
hay nạp năng lượng cho một doanh nghiệp đang tồn tại có thể sẽ rất khó.
Hãy tin tôi, nhưng điều đó còn dễ dàng hơn nhiều so với việc đưa doanh
nghiệp đó vào một môi trường và hoạt động kinh doanh hoàn toàn mới.
Nguyên tắc phổ biến là: Hãy gắn bó với lĩnh vực mà bạn am hiểu; hợp tác
với đối tác nào có thiện chí. Lịch sử đã cho thấy rằng các công ty thật sự
lớn và thành công phải không ngừng tự làm mới lĩnh vực kinh doanh chính
của mình và đôi khi quá trình này là rất khó. Họ không nhảy vào các lĩnh
vực kinh doanh mới mà họ không am hiểu.
“Chúng ta cần phải phát triển, vì vậy hãy thâu tóm đối thủ.”
Liên quan mật thiết đến việc cam kết xây dựng lĩnh vực kinh doanh cốt
lõi là khả năng làm thế nào để không bị cuốn vào cơn sốt thâu tóm. Đây là
căn bệnh lây lan ảnh hưởng đến rất nhiều nhà lãnh đạo. Khi được quyền lựa
