xuất hàng tiêu dùng có bao bì). Nó cho biết anh đã mất 2/10 điểm thị phần
vào tháng cuối cùng của năm ở Kentucky. Liệu anh có hủy mọi hoạt động
của mình cho ngày kế tiếp, tức là thứ Bảy, và đến văn phòng để giải quyết
vấn đề đó không?”
Tôi đã bị giật mình bởi câu hỏi đó, và mặc dù lúc đó tôi đã không trả lời
ông ta dứt khoát, nhưng câu trả lời thoáng trong đầu tôi là không. Cuối
cùng, tôi đến làm việc tại McKinsey, và tự thuyết phục rằng có lẽ tôi sẽ
giàu có hơn trong một môi trường nơi mà các yêu cầu mang tính “trí tuệ”
hơn và có lẽ tôi sẽ thấy khó có thể bị kích động vì việc mất thị phần dấu
thập phân của một nhãn hiệu kem đánh răng.
Nhưng tôi đã nhầm. Như tôi đã trình bày ở phần trước, 10 năm sau tôi
cảm thấy chán nản và mất đi trách nhiệm của một tư vấn viên. Tôi mong
chờ cơ hội để được chịu trách nhiệm về việc xúc tiến mọi việc và chiến
thắng, chiến thắng, chiến thắng. Vị lãnh đạo cấp cao ở Procter & Gamble
đó đề cập đến sự đam mê - điều tạo nên những nhà lãnh đạo thành công.
Đam mê dành cho tất cả mọi người
Tất cả các nhà lãnh đạo kinh doanh - CEO và cấp dưới của họ - đều có
đam mê và thể hiện đam mê, sống đam mê, và yêu đam mê. Hãy nhớ lại
phần tôi nói về lãnh đạo cá nhân. Nó bao gồm chiến lược, văn hóa và giao
tiếp, sự đánh giá, trách nhiệm, khả năng nhìn nhận và tham gia tích cực vào
mọi khía cạnh của doanh nghiệp. Không có lãnh đạo cá nhân, đam mê chỉ
còn là đội trưởng đội cổ vũ trong khi đội tuyển của mình đang thua đậm.
Sự đam mê của các nhà lãnh đạo thật sự không phải là sự thay thế cho tư
duy xuất chúng, tài năng hay khả năng triển khai thực hiện hiệu quả. Thay
vào đó, nó là dòng điện chạy qua một cỗ máy được chế tạo tốt làm cho cỗ
máy hoạt động tích cực hơn và tốt hơn.
