[4] Vào cuộc
Một điều thật sự quan trọng là tôi đã vào cuộc. Tôi không muốn những
hiểu biết của mình về công ty đều dựa trên ấn tượng của các nhân viên trụ
sở chính. Hơn nữa, các ông trùm và nhà tư bản IBM tại các nước đều háo
hức dõi theo người lãnh đạo mới. Do vậy, ngay sau cuộc họp thường niên,
tôi bay tới Pháp để gặp gỡ những con người hùng mạnh nhất trong số
những người ưu tú nhất - IBM châu Âu, Trung Đông, và châu Phi (chúng
tôi gọi là “EMEA”). Tôi tới thăm các chi nhánh tại Pháp, Ý, Đức và Anh
trong vòng một tuần. Tôi làm việc từ rạng sáng đến nửa đêm, xem xét lại
toàn bộ hoạt động kinh doanh với các lãnh đạo cấp cao, họp với nhân viên
và gặp gỡ khách hàng.
IBM EMEA là một tổ chức khổng lồ hoạt động trên 44 nước với hơn
90.000 nhân viên. Doanh thu kỷ lục là 27 tỷ đô-la vào năm 1990 và suy
giảm kể từ đó. Tổng lợi nhuận biên của phần cứng giảm từ 56% năm 1990
xuống còn 38% năm 1992. Một thực tế rất quan trọng là khi đối mặt với sự
suy giảm mạnh mẽ này về tổng lợi nhuận, tổng chi phí cũng chỉ giảm 700
triệu đô-la. Lợi nhuận trước thuế giảm từ 18% năm 1990 xuống còn 6%
năm 1992.
Bất cứ nơi nào chúng tôi đi, đều có một thông điệp kinh doanh: doanh số
bán phần cứng giảm mạnh, giá cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, thiếu
sự tham gia trong việc tăng trưởng nhanh các phân đoạn máy trạm, và sự
suy giảm đáng báo động về hình ảnh công ty. Một trong những lời phát
biểu gây khó chịu nhất trong những tài liệu tôi đọc trước đó là: “Chúng ta
ước tính tiền mặt ròng của chúng ta ở mức âm 800 triệu đô-la vào năm
1993. Chúng ta hy vọng có thể tự giải quyết vấn đề này nhưng điều đó rất
khó bởi đôi lúc chúng ta sẽ phải trả cổ tức cho tập đoàn.”
