Tôi ra tuyên bố một chiến dịch Mang sự nồng nhiệt và ấm áp đến với
khách hàng. Từng người trong số 15 thành viên ban lãnh đạo cấp cao phải
tới thăm ít nhất năm trong số những khách hàng lớn nhất trong ba tháng tới.
Các giám đốc sẵn sàng lắng nghe, thể hiện cho khách hàng thấy rằng chúng
tôi quan tâm tới họ, và thực hiện ngay các biện pháp cần thiết. Tất cả các
trợ lý và nhân viên cấp dưới báo cáo trực tiếp với họ (tổng số khoảng hơn
200 giám đốc điều hành) cũng phải làm tương tự. Sau mỗi chuyến thăm
gần gũi và thân mật với khách hàng, tôi yêu cầu họ gửi báo cáo từ một đến
hai trang cho tôi và bất kỳ người nào khác mà có thể giải quyết được vấn đề
của khách hàng. Tôi muốn những cuộc gặp khách hàng này là một bước lớn
để giảm định kiến của khách hàng rằng làm việc với chúng tôi rất khó. Tôi
cũng nói không có lý do gì phải hạn chế số lượng khách hàng tới thăm ở
con số 5. Đây giống như một kỳ thi có điểm thưởng thêm cho các câu hỏi
phụ.
Chiến dịch này đã trở thành bước đầu tiên trong chiến dịch thay đổi văn
hóa IBM. Nó là một phương thức quan trọng giúp tôi nhấn mạnh rằng
chúng tôi sẽ xây dựng công ty từ ngoài vào trong và khách hàng sẽ là người
điều khiển mọi việc chúng tôi làm trong công ty. Nó thật sự đã tạo ra một
bước chuyển dịch, và khi mọi người nhận ra là tôi đọc nghiêm túc tất cả các
báo cáo, họ đã tiến bộ rất nhanh trong hành động và tinh thần trách nhiệm.
Ban Quản lý chấm dứt hoạt động
Cũng vào ngày cuối tháng Tư đó, có một cuộc họp của Ban Quản lý (tên
nội bộ trong IBM là “MC”). Các bạn cần hiểu rằng một vị trí trong MC là
sức mạnh tối thượng mà tất cả các giám đốc của IBM đều mong muốn đạt
tới trong sự nghiệp của mình. Khi tôi mới nhậm chức, ban này có sáu
người, trong đó có Akers và Kuehler. MC họp từ một đến hai tuần một lần,
đó thường là những buổi họp rất trang trọng, kéo dài cả ngày với nhiều bài
