thuyết trình. Tất cả các quyết định lớn trong công ty đều phải được trình
bày với ban.
Một số thành viên khác của MC thì mới được bổ nhiệm. Ngay buổi chiều
hôm đó, lần họp đầu tiên của tôi, tôi nói với họ rằng cơ cấu này sẽ không
tiếp tục tồn tại nữa và điều đó khiến họ tối tăm mặt mũi, và có lẽ là mất hết
tinh thần. Tôi muốn tham gia sâu hơn với tư cách cá nhân vào quá trình ra
quyết định của công ty, và tôi không cảm thấy hài lòng với ban ra quyết
định. Mặc dù một tháng sau mới có quyết định bãi bỏ chính thức, nhưng
Ban Quản lý, một thành tố ngự trị trong hệ thống quản lý của IBM hàng
thập kỷ, đã chấm dứt hoạt động vào tháng 4 năm 1993.
Trong một số khía cạnh nào đó, sự phát triển và chấm dứt của Ban Quản
lý là biểu tượng cho toàn bộ quá trình quản lý hà khắc, cứng nhắc được xây
dựng ở IBM. Đối với tôi, đó là một cách quản lý lạ lùng - quản lý tập trung,
nhưng lại theo cách mà cuối cùng chỉ làm giảm trách nhiệm và sự lãnh đạo.
MC đã từng là một phần trong hệ thống tranh luận nổi tiếng của IBM, trong
đó các đề xuất của các đơn vị sẽ được phản biện bởi các nhân viên công ty
có vị trí tương đương. Tôi nghĩ đến sự phức tạp của ngành công nghiệp
công nghệ này và những rủi ro đi kèm với các quyết định về sản phẩm và
kinh doanh quan trọng, phương thức này có thể đã từng là một phát kiến vĩ
đại vào thời điểm mà nó được đưa ra. Nhưng vấn đề là ở chỗ qua thời gian,
những con người xuất chúng của IBM đã tìm ra được cách khai thác hệ
thống này để phục vụ công việc của mình. Do đó, đến đầu những năm
1990, hệ thống phản biện đó đã được thay bằng một hệ thống thỏa hiệp
được sắp đặt trước. Thay vì đưa ra thảo luận các đề xuất, nhân viên của
công ty, chưa cần đến giám đốc, đã tìm được sự thỏa hiệp trong toàn công
ty ở cấp độ thấp nhất có thể. Kết quả là, những gì Ban Quản lý thường được
thấy là một đề xuất đơn lẻ đã được thông qua trước bởi rất nhiều sự đồng ý.
Nhiệm vụ của MC luôn chỉ mang tính hình thức - một con dấu cao su.
