Lập tức, ông quyết định đổi phương hướng kinh doanh, bỏ các mặt hàng
khác đi, chỉ giữ lại mặt hàng tã lót, tập trung toàn bộ tiềm lực của nhà máy
để phát triển và sản xuất tã lót trẻ em.
Khi chuyển nghề, có rất nhiều người không hiểu được cách làm của
Harioka, họ cho rằng bỏ các sản phẩm truyền thống như đồ chơi, ô, khăn
trải bàn, chỉ sản xuất tã lót thì e rằng không thể bù đắp được thua lỗ. Nhưng
Harioka không vì thế mà thay đổi chủ trương, ông kiên quyết thực hiện con
đường của mình, chỉ cần sản phẩm tốt, giá rẻ, nhất định sẽ nhận được sự
ủng hộ hoan nghênh của những người nội trợ, có thể mở được thị trường
hàng tiêu dùng hàng ngày.
Quả nhiên đúng như ông dự tính, qua nỗ lực, tã lót trẻ sơ sinh của
Furokio đã dần dần được các bà nội trợ Nhật Bản hoan nghênh, trở thành
một sản phẩm tiêu thụ mạnh trên thị trường, mỗi năm sản xuất trên 10 triệu
chiếc vẫn không đáp ứng được nhu cầu của thị trường.
Ngày nay, nhãn hiệu tã lót Furokio đã có mặt trên 100 quốc gia và khu
vực. Mỗi năm doanh thu đạt gần 1 tỷ yên.
Bình luận
Sở dĩ Furokio có thể có được thành công lớn là do Harioka đã phân tích
đúng mối quan hệ giữa “Đa số” và “Tinh tế”, xác định chính xác chiến lược
“chỉ kinh doanh một mặt hàng”, tức là chọn tã lót làm phương hướng kinh
doanh, tập trung toàn bộ lực lượng chuyển sang mặt hàng lớn, từ đó thoát
khỏi thị trường cạnh tranh quyết liệt của các mặt hàng khác.
Trong sách binh thư cổ đại của Nhật Bản viết: “Chiến tranh, hai bên sức
lực ngang nhau, chỉ có tập trung binh lực mới có thể biến ưu thế của mình
trở thành vượt trội. Chiến tuyến bố trí nhiều mặt để nghênh địch là điều đại
kị của nhà binh, tập trung binh lực thành một điểm chính là bí quyết thắng
lợi”.
Thương trường cũng như chiến trường, trong cạnh tranh cần có nhân lực,
tiền vốn, nguyên liệu. Nhưng mỗi doanh nghiệp đều có giới hạn về những
thứ đó, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp loại vừa và nhỏ. Trong tình
