Khi các nhà lãnh đạo cố gắng nâng cao nhận thức và hành vi của
một tổ chức, họ tìm nhiều cách để gửi thông điệp của mình trong
toàn tổ chức. Ví dụ như: các bài phát biểu, bản tin, áp phích, video,
thảo luận nhóm, các quá trình tái cấu trúc, các chương trình khích
lệ, lễ trao giải,… Khi những người thừa hành cố gắng nâng cao nhận
thức của các nhà lãnh đạo và gây ảnh hưởng đối với các lựa chọn của
họ, họ cũng có thể cần phải tìm nhiều cách để truyền đi thông điệp
này. Chuyển đổi đòi hỏi sự kiên nhẫn và quyết tâm, trí sáng tạo và
quyết tâm, quyết tâm và quyết tâm hơn nữa.
Nghệ thuật của một người thừa hành can đảm là kiên trì mà không
để cho nỗ lực bị sa đà vào một cuộc tranh giành quyền lực. Nhu cầu
“có ảnh hưởng” của người thừa hành không được phép dẫn dắt quá
trình này. Những nhân tố dẫn dắt phải luôn luôn là mục đích chung
và lợi ích của nhà lãnh đạo, của tổ chức, và của những người mà tổ
chức phục vụ.
Nếu chúng ta trở nên kiêu căng, quá tự hào về nhà lãnh đạo, thì
chúng ta đã trở thành “đồng lõa”. Có điều gì đó trong tâm hồn của
chúng ta, điều gì đó trong các vấn đề của chính chúng ta với
quyền lực đã được kích hoạt. Chúng ta không thể dẫn dắt nhà lãnh
đạo trong những lĩnh vực mà chúng ta chưa tự mình giải quyết được.
Chúng ta sẽ làm tốt hơn nếu cố gắng cải thiện những việc này
trong một thời gian, thay vì cứ cùng với nhà lãnh đạo lao theo cái tôi
của mình.
Chúng ta phải nhớ rằng, thay đổi có thể đang xảy ra bên dưới chứ
không thấy được rõ ràng trong hành vi của nhà lãnh đạo. Cuộc đấu
tranh này giống như ấp một quả trứng – rất nhiều điều diễn ra
bên trong lớp vỏ mà những người khác không thể nhìn thấy cho
đến khi các vết nứt đầu tiên, chứ chưa nói đến lỗ thủng đủ lớn để
bước ra, xuất hiện. Ngay cả khi chúng ta nghĩ rằng mình không thể
tiếp cận người này, vị ấy không có khả năng thay đổi, thì vị ấy vẫn
