CÁNH TAY TRÁI CỦA SẾP - Trang 260

mối tương quan với mô hình kinh doanh của công ty với đối thủ cạnh tranh
của họ.
12. Bằng chứng xác thực cho điều này được thảo luận trong Amar Bhide,
The Origin and Evolution of New Businesses (New York: Oxford
University Press, 2000).
13. Mintzberg and Waters, “Of Strategies,” 271.
14. Trong một loạt phát biểu và bài báo, Tiến sĩ John Seeley Brown đã đưa
ra quan điểm này – đó là rất khó để dự đoán trước làm thế nào mọi người sẽ
sử dụng các công nghệ đột phá có thể thay đổi cách sống và làm việc của
họ. Chúng tôi khuyên các bạn đọc nên tìm hiểu tất cả những bài viết của
Tiến sĩ Brown. Ông đã gây ảnh hưởng sâu sắc đến tư duy của chúng ta. Ví
dụ, xem J. S. Brown, ed., Seeing Differently: Insights on Innovation
(Boston: Harvard Business School Publishing, 1997); J. S. Brown,
“Changing the Game of Corporate Research: Learning to Thrive in the Fog
of Reality,” trong Technological Innovation: Oversights and Foresights,
eds. Raghu Garud, Praveen Rattan Nayyar, and Zur Baruch Shapira (New
York: Cambridge University Press, 1997), 95–110; và J. S. Brown and Paul
Duguid, The Social Life of Information (Boston: Harvard Business School
Press, 2000).
15. Một quan điểm quan trọng được gọi là “sự phụ thuộc nguồn lực” khẳng
định rằng các đối tượng bên ngoài tổ chức đã kiểm soát những điều mà tổ
chức có hoặc không thể làm. Các đối tượng ấy – khách hàng và nhà đầu tư
– đã cung cấp cho tổ chức các nguồn lực mà nó cần để phát triển mạnh.
Nhà quản lý không thể làm những việc mà không phục vụ lợi ích của các
đối tượng ấy, hoặc là họ sẽ giữ lại các nguồn lực của mình và công ty sẽ
ngừng hoạt động. Xem Jeffrey Pfeffer and Gerald R. Salancik, The
External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective
(New York: Harper & Row, 1978). Cuốn The Innovator’s Dilemma đã dành
rất nhiều không gian để bàn bạc về vấn đề này và lưu ý rằng cơ chế quản lý
sự thay đổi bề mặt của sự phụ thuộc nguồn lực là để tạo ra các tổ chức có
thể là dựa vào các nhà cung cấp khác, người đề cao các sản phẩm đột phá.