CÁNH TAY TRÁI CỦA SẾP - Trang 259

trong các cấp của tổ chức. Xem Joseph L. Bower, Managing the Resource
Allocation Process (Boston: Harvard Business School Press, 1970); và
Robert A. Burgelman and Leonard Sayles, Inside Corporate Innovation
(New York: Free Press, 1986).
6. Hiệu quả mà bộ lọc gây ra cho chiến lược của công ty có thể rất sâu sắc.
Ví dụ, tập đoàn 3M là một trong những công ty sáng tạo nhất trong lịch sử
cận đại về khả năng áp dụng nền tảng công nghệ cốt lõi cho một loạt các
ứng dụng cho thị trường. Mặc dù tất cả sản phẩm mới cần đáp ứng mục tiêu
lợi nhuận tương đối cao, công ty cũng nên tập trung vào những phân khúc
thị trường nhỏ và bình dân hơn, đồng thời ngăn chặn tất cả trừ một số ít
hàng hóa để đưa vào thị trường đại chúng.
7. Sự kiện này được ghi chép trong Robert A. Burgelman, “Fading
Memories: A Process Study of Strategic Business Exit in Dynamic
Environments,”Administrative Science Quarterly 29 (1994): 24–56; và
Grove, Only the Paranoid Survive.
8. EPROM là bộ nhớ truy cập dữ liệu có thể xóa và lập trình được. Cũng
giống như bộ vi xử lý, dòng sản phẩm EPROM của Intel cũng là kết quả
của chiến lược phát sinh chứ không phải chiến lược cẩn trọng. Xem
Burgelman, “Fading Memories”.
9. Có nhiều nguyên nhân các nhà quản lý cấp cao liên tục đầu tư vào
DRAM. Lấy ví dụ, nhà quản lý tin rằng DRAM là “bộ điều khiển công
nghệ” và việc giữ vững sự cạnh tranh của DRAM là cần thiết để tiếp tục
cạnh tranh trong dòng sản phẩm khác.
10. Grove, Only the Paranoid Survive.
11. Bộ vi xử lý là một công nghệ mang tính đột phá thị trường mới đã được
đưa vào nhiều ứng dụng mà trước đây không khả thi, với cùng quy mô và
chi phí của các bảng mạch dây in lớn được sử dụng trong các máy tính thời
điểm đó. Tuy nhiên, so với mô hình kinh doanh của Intel, bộ vi xử lý là một
cải cách bền vững. Sản phẩm này đã giúp Intel kiếm thêm nhiều tiền hơn và
do đó nguồn tài nguyên cũng được phân bổ dễ dàng hơn. Điều này minh
họa một nguyên tắc rất quan trọng – phá vỡ chỉ có thể được diễn đạt trong