CÁNH TAY TRÁI CỦA SẾP - Trang 276

tin rằng các cải cách tốt và xấu xuất hiện ngẫu nhiên, các nhà nghiên cứu
này khuyên các lãnh đạo công ty tập trung vào thiết lập một “môi trường
lựa chọn” trong đó các ý tưởng khả thi mới được sàng lọc khỏi các ý tưởng
tồi càng nhanh càng tốt. Ví dụ như Gary Hamel ủng hộ thiết lập “Thung
lũng Silicon bên trong” – một môi trường trong đó các kết cấu hiện có liên
tục được phá dỡ rồi kết hợp lại theo cách mới và thử nghiệm để đạt được
một kết cấu thực sự hiệu quả. (Xem Gary Hamel, Leading the Revolution
[Boston: Harvard Business School Press, 2001].) Chúng tôi không phê
phán các cuốn sách này. Với hiểu biết hiện tại, chúng có thể rất hữu ích vì
nếu quá trình cải cách đúng là ngẫu nhiên thì các nhà quản lý sẽ có được
một bối cảnh trong đó họ có thể đẩy nhanh tốc độ cải cách và thử nghiệm
các ý tưởng. Nhưng nếu quá trình này về bản chất không phải ngẫu nhiên,
theo ý kiến của chúng tôi, thì tập trung vào bối cảnh sẽ chỉ giải quyết được
triệu chứng chứ không phải nguồn gốc vấn đề. Để lý giải điều này, hãy xem
xét các nghiên cứu về khả năng trứ danh của 3M trong công cuộc thực hiện
một loạt các cải cách tạo tăng trưởng. Một điểm nổi bật trong các nghiên
cứu này là “quy luật 15%” của 3M: Ở 3M, nhiều nhân viên được phép dành
15% thời gian của mình để triển khai các ý tưởng của riêng họ về các dự án
tăng trưởng mới. Khoảng thời gian “bê trễ” này được bù đắp bởi một dự
toán đầu tư rải rác rộng khắp để nhân viên có thể đầu tư thử cho các động
cơ tăng trưởng của mình. Nhưng chính sách này hướng dẫn được gì cho
một kỹ sư ở 3M? Anh ta được cho 15% thời gian “bê trễ” để thiết lập các
dự án tăng trưởng mới. Anh ta cũng được dặn rằng thứ mà anh ta nghĩ ra sẽ
phải chịu các áp lực lựa chọn thị trường nội vi, rồi đến các áp lực lựa chọn
thị trường ngoại vi. Tất cả đều là các thông tin hữu ích, nhưng không thông
tin nào giúp anh ta nảy ra một ý tưởng hay quyết định xem ý tưởng nào là
đáng theo đuổi. Thế bế tắc này là phổ biến đối với các nhà quản lý và nhà
điều hành ở mọi cấp bậc trong tổ chức. Từ kỹ sư đến quản lý bậc trung, từ
trưởng phòng đến CEO, chỉ tập trung vào tạo bối cảnh cho cải cách phù
hợp với kết quả từ bối cảnh đó là chưa đủ. Rút cục thì các nhà quản lý phải
tạo ra được một cái gì đó vững chắc, và thành công của quá trình ấy phụ
thuộc vào các quyết định của nhà quản lý. Tất cả các cách tiếp cận này tạo