CÁNH TAY TRÁI CỦA SẾP - Trang 315

lưu ý chương này hai giai đoạn giá trị gia tăng có thể được đặt cạnh nhau,
như bộ nhớ DRAM có thể phù hợp trong lắp ghép máy tính cá nhân. Và có
những trường hợp nơi hai cấu trúc tương thuộc cần phải được tích hợp,
chẳng hạn như khi một doanh nghiệp lấy nguồn kế hoạch phần mềm từ các
công ty như SAP cần phải được đưa kèm vào quá trình kinh doanh độc lập.
Thực tế rằng cả hai mặt đều không thể lắp ghép và định dạng được đã làm
SAP triển khai thực hiện kế hoạch như được yêu cầu.
1. Một trong những nghiên cứu quan trọng nhất về chủ đề này được tóm tắt
trong Dorothy Leonard-Barton, “Core Capabilities and Core Rigidities: A
Paradox in Managing New Product Development,” Strategic Management
Journal 13 (1992): 111–125.
2. Các khái niệm trong chương này cố gắng xây dựng theo truyền thống
của sự hiểu biết đáng được tôn trọng về khả năng của các tổ chức, được
biết đến trong giới học thuật là “quan điểm dựa trên nguồn lực” (resource-
based view - RBV) của công ty. Truyền thống này coi các nguồn lực như
tài sản của một công ty và tìm cách giải thích sự khác biệt liên công ty
trong hoạt động và tăng trưởng dựa trên sự khác biệt trong bổ sung nguồn
lực. Ví dụ như K. R. Conner, “A Historical Comparison of Resource-Based
Theory and Five Schools of Thought Within IO Economics: Do We Have a
New Theory of the Firm?” Journal of Management 17, no. 1 (1991): 121–
154. Các công trình chuyên đề theo đề tài này là E. T. Penrose, The Theory
of the Growth of the Firm (London: Basil Blackwell, 1959); và B.
Wernerfelt, “A Resource-Based View of the Firm,” Strategic Management
Journal 5 (1984): 171–180. Các công trình mới đây hơn bao gồm M.
Peteraf, “The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based
View,” Strategic Management Journal 14, no. 3 (1993): 179–192; và J.
Barney, “The Resource-Based Theory of the Firm,” Organization Science
7, no. 5 (1996): 469. Chúng tôi đã định nghĩa “nguồn lực” với phạm vi hẹp
hơn so với nhiều nhà nghiên cứu RBV, bằng cách sử dụng thêm khái niệm
– cụ thể là quy trình và giá trị – để nắm bắt các yếu tố cấu thành quan trọng
của năng lực doanh nghiệp mà một trong số đó đã được chọn trong danh
mục các nguồn lực. Ví dụ, D. Teece and G. Pisano, “The Dynamic