Thứ hai, hiểu rõ và khách quan với các điểm mạnh yếu của tổ
chức qua từng thời điểm là một nhân tố quan trọng giúp nhiệm kỳ
của CEO thành công. Nhiều CEO đã bị tác động lớn về những đánh
giá điểm mạnh/yếu của công ty từ nhận xét hoặc bàn giao của các
CEO tiền nhiệm hoặc chủ doanh nghiệp mà bỏ qua những phân tích
và đánh giá của cá nhân mình. Các CEO giỏi thường xuyên tự đánh
giá năng lực của công ty, đánh giá từng nhân sự chủ chốt chứ không
sử dụng những đánh giá trong quá khứ của các CEO tiền nhiệm.
Không ai đảm bảo điểm mạnh của doanh nghiệp trong quá khứ vẫn
tồn tại trong thời điểm hiện tại hoặc điểm yếu của một Giám
đốc/Trưởng phòng chức năng đã được khắc phục qua thời gian. Các
CEO cần tỉnh táo trong việc tham khảo ý kiến của các vị tiền
nhiệm hoặc HĐQT, đồng thời phải tìm kiếm những thông tin khách
quan bên trong lẫn bên ngoài. Tất cả ý kiến từ khách hàng, đối tác,
nhà cung ứng và thậm chí đánh giá của đối thủ cạnh tranh đều hết
sức quan trọng.
Thứ ba, xây dựng hình tượng dẫn đầu luôn là một trong những
thách thức cho các CEO mới. Hình ảnh của vị CEO tiền nhiệm trong
lòng nhân viên luôn là một vấn đề CEO mới phải đương đầu và
hành vi của CEO chắc chắn tác động đến hành xử hàng ngày của
họ. Khi một tập đoàn nước ngoài mới vào Việt Nam, vị CEO có nhiệm
vụ ưu tiên là phát triển thị trường , kiểm soát chi phí không phải là
yêu cầu trọng tâm nên thường vung tay chi tiêu rộng rãi. Ở giai đoạn
tiếp theo, vị CEO kế nhiệm có nhiệm vụ là cắt giảm chi phí đã thể
hiện việc tiết kiệm ngay từ những ngày đầu tiên. Ông ta đến công
ty làm bằng taxi thay vì chiếc Mercedes dành riêng cho CEO,
chuyển đến một căn nhà thuê với chi phí bằng ¼ so với ngôi biệt
thự của người tiền nhiệm, ăn trưa với các đối tác tại một nhà hàng
Việt Nam loại thường thay vì nhà hàng của các khách sạn 5 sao như
trước đây… Do đó mặc dù công ty chưa có văn bản phổ biến về
chính sách cắt giảm chi phí, các Giám đốc/Trưởng phòng và nhân
