Quá trình thâu tóm tại UPS: Tiến tới mô hình Đa dạng
hóa
UPS đã tạo ra cơ hội để tăng trưởng nhờ bổ sung các hướng kinh
doanh mới, đóng góp thêm giá trị vào lõi. Cũng giống như sự chuyển
tiếp của Schneider National sang mô hình Đa dạng hóa khi công ty
phát triển bộ phận kinh doanh logistics (xem Chương 2), UPS đã xây
dựng và thâu tóm các công ty liên quan đến hoạt động vận chuyển
bưu kiện. Các công ty mới này không thể sử dụng nền tảng vận hành
hiện tại để hoạt động vì chúng hoạt động hoàn toàn khác nhau.
Với hoạt động kinh doanh lõi là vận chuyển bưu kiện, UPS đã
thành lập một nhóm các công ty con nhỏ hơn và được định hướng để
tăng trưởng như UPS Supply Chain Solutions, Capital Corp., UPS
Consulting, UPS Store/Mail Boxes Etc. và UPS Professional Services
(Hình 8-2). CEO Mike Eskew lý giải: “Hoạt động kinh doanh vận
chuyển bưu kiện có rất nhiều khả năng và cơ hội để tăng trưởng …
nhưng chúng tôi cũng cần phải gây dựng những lĩnh vực mới để tận
dụng lõi. Một số lĩnh vực mới sẽ thất bại … và chúng tôi muốn chúng
thất bại nhanh chóng. Và một số sẽ thành công … Chúng tôi sẽ tích
hợp [các công ty con mới] vào lõi càng nhiều càng tốt. Chúng tôi nhận
thấy những cơ hội tuyệt vời về kinh doanh trong lĩnh vực logistics với
Capital Corp. … và dịch vụ của chúng tôi chia hoạt động kinh doanh
làm nhiều phần. Chúng tôi đang cố gắng mở rộng hoạt động kinh
doanh lõi bằng cách thử những điều mới mẻ và đưa chúng vào lõi.”
Không giống như hoạt động kinh doanh lõi mở rộng ra đấu
trường quốc tế, các công ty con của UPS không dựa vào tính kinh tế
theo quy mô hay nền tảng vận hành. Dĩ nhiên UPS có thể tận dụng
chuyên môn về kỹ thuật – công nghiệp và các yếu tố của cơ sở hạ tầng
IT lõi trong các cơ sở kinh doanh mới. Tuy vậy, các quy trình vận
chuyển bưu kiện theo chuẩn vốn giúp UPS linh hoạt trong hoạt động
kinh doanh lõi lại không có giá trị cao đối với các công ty con. Laurie
Johnson, CIO của UPS Supply Chain Solutions, đã phân tích ranh giới
giữa hoạt động kinh doanh lõi và các công ty con mới của UPS: “Tôi
rất muốn tận dụng các thế mạnh của lõi, song những công ty con vẫn
cần phải có cảm giác thôi thúc mạnh mẽ, phải có khả năng chấp nhận
các sản phẩm, công nghệ và quan hệ khách hàng có độ rủi ro cao hơn;
phải linh hoạt để giúp công ty phục vụ khách hàng nhanh hơn, tốt
hơn và rẻ hơn – và khi đó các nguyên tắc từng được đặt ra sẽ bị phá
vỡ.”
184
