thâu tóm các cửa hàng mới. Mặc dù ban quản trị tin rằng công ty còn
nhiều cơ hội để phát triển tại Nhật, SEJ vẫn muốn tìm kiếm thêm cơ
hội mới. Giống như UPS, SEJ sử dụng một số hoạt động đa dạng hóa
nhằm mở rộng phạm vi cơ hội.
Gần đây, SEJ đã mua quyền kiểm soát 7-Eleven Inc., mở rộng
sang thị trường Mỹ đầy thử thách. Thị phần dành cho các cửa hàng
tạp hóa ở Mỹ nhỏ hơn nhiều, do thị trường hết sức đa dạng, khoảng
cách thu nhập lớn hơn và người mua chú trọng vào giá cả nhiều hơn
so với Nhật. Hơn nữa, không như các cửa hàng Nhật thường làm đại
lý, Mỹ có tới gần 6.000 cửa hàng. James Keyes, chủ tịch kiêm CEO
của 7-Eleven, tin rằng SEJ sẽ thành công trong việc mang lại giá trị
cho thị trường Mỹ: “7-Eleven của Mỹ sẽ có nhiều tiềm năng để thành
công nếu chúng tôi học hỏi thêm từ việc quản lý từng mặt hàng và hệ
thống phân phối hiệu quả của Nhật.”
Để đối mặt với những đặc điểm nhân khẩu học khác nhau và một
nền tảng các cửa hàng đã được thiết lập, SEJ không thể chỉ “xóa bỏ và
thay thế” nền tảng tại 6.000 cửa hàng ở Mỹ. Thay vào đó, SEJ có thể
phải lựa chọn các mô-đun phù hợp với môi trường hoạt động ở Mỹ.
Điều này đòi hỏi công ty phải tăng cường tính đơn thể – giai đoạn 4
của trưởng thành kiến trúc.
Tiếp theo là gì? Giai đoạn 5 về trưởng thành
kiến trúc
Khi các doanh nghiệp đạt đến giai đoạn 4 về trưởng thành kiến
trúc, họ có thể muốn dừng lại và nghỉ ngơi. Song chúng tôi không
nghĩ rằng Đơn thể doanh nghiệp là giai đoạn cuối cùng. Thomas
Jefferson từng phát biểu: “Tôi thích những giấc mơ của tương lai hơn
là lịch sử của quá khứ.” Theo tinh thần của Jefferson, chúng tôi sẽ gạt
bỏ các vấn đề cũ kỹ của quá khứ sang một bên và trình bày quan điểm
của mình về giai đoạn tiếp theo trong tương lai.
Chúng tôi gọi giai đoạn 5 về trưởng thành kiến trúc là “Dự án
kinh doanh năng động”. Dựa trên các khả năng đã được phát triển
trong giai đoạn Đơn thể doanh nghiệp, giai đoạn 5 mở rộng khái niệm
các mô-đun có thể tái sử dụng nhằm giúp doanh nghiệp nhanh chóng
186
