Năm 1997, Leo Mullin trở thành CEO của Delta Air Lines, hãng
hàng không lớn thứ ba tại Mỹ xét về doanh số và quãng đường bay.
Mullin nhanh chóng nhận thấy rằng khả năng IT của Delta đã được
xây dựng để đối phó với nỗ lực thuê ngoài không thành công. Chưa
hài lòng với các dịch vụ thuê ngoài, mỗi đơn vị trong số 17 đơn vị
chức năng của Delta đã tự xây dựng khá hiệu quả khả năng IT cho
riêng mình. Delta có số lượng nền tảng IT nhiều như số lượng chức
năng của hãng, và các nền tảng này không có khả năng truyền đạt với
nhau. Kết quả có thể dự đoán là các đại lý bán vé, đại lý đặt chỗ, bộ
phận vận chuyển hành lý và các bộ phận khác của Delta thường
không có đủ thông tin để thực hiện công việc – khiến cả khách hàng
lẫn nhân viên đều thất vọng. Việc thảo luận về thiết kế lõi giữa ban
quản trị Delta và nhân viên IT đã giúp hai bên có cùng nhận thức về
các khả năng hãng cần phát triển để hỗ trợ cho các chiến lược tương
lai.
Trong bước đầu tiên của việc làm rõ tầm nhìn, ban quản trị đã xác
định bốn quy trình lõi: trải nghiệm khách hàng, kênh cung cấp thông
tin hoạt động, các phản ánh kinh doanh và quản lý quan hệ nhân viên
(Hình 3-1). Trải nghiệm khách hàng xác định tất cả những cách thức
Delta tương tác với khách hàng. Kênh cung cấp thông tin hoạt động
liên quan đến việc bốc hàng lên, di chuyển, bốc hàng xuống và bảo
dưỡng máy bay. Các phản ánh kinh doanh tập trung vào cách thức
công ty kiếm lợi nhuận: các quy trình lên kế hoạch, định giá và tài
chính. Quản lý quan hệ nhân viên bao gồm các quy trình liên quan
đến việc lên kế hoạch, tiền khen thưởng và phát triển lực lượng nhân
viên mang tính linh hoạt cao.
Hình 3-1 Thiết kế lõi của MetLife
58
