sẽ chờ đây. (Tác giả dễ thương đang đứng hát là lá la chờ đợi.) Một khi bạn đã
đầu tư đủ số giờ cho hạng mục nào đó, hãy chuyển qua giải quyết các điểm nóng
trong hạng mục tiếp theo.
Như đã nói, biến mọi chuyện thành trò chơi có thể khiến cho những vấn đề
khó khăn trở nên vui vẻ và hứng thú hơn. Nhà đầu tư mạo hiểm nổi tiếng Vinod
Khosla chắc chắn là thuộc nhóm đứng đầu trong lĩnh vực đầu tư, nhưng ông cũng
nhờ trợ lý ghi lại số lần trong tháng mà mình dành thời gian ăn tối với gia đình.
Thang đo phù hợp sẽ tạo sự khác biệt. Kevin Bolen, giám đốc vận hành nhóm
Sáng kiến Tăng trưởng và Đầu tư chiến lược tại KPMG, muốn có nhiều thời gian
hơn cho vợ và 2 người con trai. Điểm nóng chính của ông là đi công tác quá
nhiều. Thế là ông tập trung vào việc làm rớt hạng thành viên bạch kim ở hãng
bay. Ông giờ đây có ít chuyến bay và đặc quyền miễn phí hơn, nhưng nó đã trở
thành chỉ báo tuyệt vời để đánh giá sự thành công trong việc cân bằng công việc-
cuộc sống của Bolen.
Trao đổi với sếp
Vài người sẽ nói rằng mình không có đủ vị thế để tạo ra sự thay đổi lớn. Sếp
sẽ không cho phép. Nếu bạn thật sự muốn cân bằng công việc-cuộc sống, đừng
ngồi đó mà giả định. Hãy ngồi lại với sếp và thực sự thảo luận chuyện này.
Không, đừng có nói kiểu "Sếp này, em muốn làm việc ít hơn chút." Hãy hỏi rõ
sếp về vai trò của bạn cũng như kỳ vọng của sếp, và liệu sự thay đổi này có làm
phát sinh vấn đề gì không. Bạn có thể ngạc nhiên bởi câu trả lời của sếp đấy, đặc
biệt là nếu bạn biết nghĩ cho nhu cầu của họ và đặt ra tình huống cả hai cùng
thắng (win-win). Hãy đề nghị sếp ước lượng thời gian sếp muốn bạn làm những
công việc "bề nổi," như trả lời email hay ngồi góp mặt trong buổi họp, và lượng
thời gian họ mong muốn bạn tập trung vào công việc "bề sâu" thật sự tạo ra giá
trị. Chỉ cần một buổi trao đổi này thôi có thể giúp giảm thiểu căng thẳng cho bạn.
Một nghiên cứu trong Journal of Occupational Health Psychology cho thấy, xác
định rõ ràng yêu cầu công việc giúp giảm thiểu căng thẳng khi công việc mang
tính đòi hỏi cao. Nó giúp dễ đưa ra quyết định đúng mà không cảm thấy lo lắng.
Cuộc nói chuyện này cũng giúp ích luôn cho sếp, cho dù họ có nhận ra điều
đó hay không. Harvard Business Review có ghi nhận chi tiết về một chiến lược
gọi là "hợp tác tích cực," trong đó nhân viên và người quản lý công khai những gì
họ muốn đạt được cả về mặt cá nhân lẫn công việc. Một nghiên cứu trên 473 nhà
điều hành thể hiện, sau 1 năm hợp tác tích cực, 62 người từng muốn rời khỏi
