đô-la trong cùng kỳ. Microsoft cuối cùng đã khai tử sản phẩm này vào năm
2012.
Có lẽ vẫn còn quá sớm để nói về dự án Surface, nhưng những chỉ số ban đầu
của dự án này có vẻ không được khả quan cho lắm. Vào tháng 7 năm 2013,
Microsoft đã giảm giá sản phẩm và công bố số nợ phải chịu cho thiết bị này
là 900 triệu đô-la, tương đương với mức lỗ 0,07 USD/cổ phiếu. Thật trùng
hợp, cả hai sản phẩm đều không phải là những siêu đổi mới, mà chỉ là các
sản phẩm tương tự theo sau thành công của Apple.
Việc ươm tạo các sản phẩm đột phá sẽ đi ngược lại những nguyên tắc của
các công ty lớn và lâu đời. Việc này đòi hỏi phải có sự sáng tạo, linh hoạt,
hợp tác và tốc độ. Những đặc tính này biến mất một khi công ty phát triển
vượt trội, bứt phá các đối thủ cạnh tranh ban đầu và ổn định để nuôi dưỡng
và bảo vệ lĩnh vực kinh doanh hiện tại. Các nhân viên mà chúng tôi làm việc
cùng đã có khoảng thời gian khó khăn để suy nghĩ vượt ra khỏi phạm vi của
các phòng ban chức năng và họ thậm chí còn phải trải qua một khoảng thời
gian khó khăn hơn nhiều khi làm việc độc lập. Họ có xu hướng giải quyết
các vấn đề ở cấp thấp và ít gây ảnh hưởng tới những vấn đề mấu chốt. Đó là
những vấn đề mà khách hàng thậm chí còn không để ý tới. Họ không hề
nghĩ đến việc định hình lại ngành công nghiệp của mình, nếu họ có làm điều
đó thì các rào cản và hệ thống phân cấp trong doanh nghiệp cũng sẽ không
cho phép họ thực hiện.
Một tổ chức tài chính lớn mà chúng tôi từng huấn luyện đã cho thấy tầm
nhìn thiển cận mà chúng ta gặp phải mỗi ngày. Nhóm phát triển sản phẩm
thì khăng khăng muốn thúc đẩy việc sử dụng thẻ tín dụng của khách hàng
bằng các phần thưởng và lợi ích khác, mặc dù không có đủ bằng chứng cho
thấy việc đó sẽ giúp cải thiện tình hình kinh doanh. Các thành viên trong
nhóm muốn phát triển một cổng thông tin để tiếp tục theo đuổi mục tiêu này,
mặc dù họ không đưa ra được lý do nào cho thấy khách hàng sẽ sử dụng
cổng thông tin đó. Trong một ngành công nghiệp đang được định nghĩa lại
bởi hàng chục sản phẩm mới từ Google Wallet, Dwolla đến Bitcoin, tất cả
