với vai trò là một kỹ sư phần mềm và cuối cùng trở thành nhà lãnh đạo cho
quá trình đổi mới. Với tư cách là Phó Giám đốc của Phòng Thí nghiệm Ươm
tạo Intuit, ông có trách nhiệm khuyến khích và hỗ trợ sự đổi mới trong toàn
công ty, sử dụng 8.500 người và tạo ra doanh thu 4,15 tỷ đô-la trong năm tài
khóa 2012. Ông có viết trên blog.hughmolotsi.com.
Làm thế nào ông xây dựng được những hoạt động đổi mới của mình?
Ông có đơn vị đổi mới đặc biệt không?
Một trong những điều khiến chúng tôi khác biệt so với nhiều công ty khác là
chúng tôi coi đổi mới là công việc của mọi người. Không có một nhóm
người cụ thể nào xác định chúng tôi sẽ phải làm gì trong tương lai. Những ý
tưởng hay đến từ mọi nơi, trong đó những nhân viên tương tác trực tiếp với
khách hàng thường có hiểu biết sâu sắc về những gì chúng ta cần để đưa ra ý
tưởng mới hơn là các giám đốc điều hành.
Làm thế nào để ông quản lý đổi mới nếu như không có một cấu trúc cụ
thể?
Vâng, thực chất không có cấu trúc gì ở đây cả. Mỗi nhân viên của Intuit
được phép dùng 10% thời gian để thực hiện những ý tưởng họ cho là sẽ thúc
đẩy tăng trưởng. Chúng tôi gọi đó là thời gian nằm ngoài quản lý. Chúng tôi
không quản lý thời gian này; chúng tôi chỉ đưa ra một mục tiêu mong muốn
và để cho mọi người tự quyết định sử dụng quỹ thời gian đó như thế nào.
Chúng tôi hướng dẫn cho mọi người hai khả năng cốt lõi: Đổi mới theo
khách hàng và Thiết kế theo sở thích, đó là tư duy thiết kế của chúng tôi. Vì
vậy, mọi người dành thời gian theo cách riêng của mình để lên ý tưởng và
phát triển những ý tưởng đó.
Nhân viên làm thế nào có được những nguồn lực cần thiết để phát triển
những ý tưởng của mình?
Một khi bạn đã có ý tưởng, thách thức chính là làm sao đặt nó vào tay khách
hàng. Chúng tôi đã tạo ra Phòng thí nghiệm Intuit với vai trò là một tổ chức
