không phải là cách đối phó với các đồng nghiệp không muốn bạn lấn chiếm
vào lĩnh vực của họ. Ngoài ra, nhiều công ty lớn coi hoạt động này như một
sở thích chứ không phải là một chức năng cốt lõi trong kinh doanh. Đây là
những rào cản về cấu trúc và văn hoá lớn đối với sự đổi mới đột phá.
Thị trường ngày càng hỗn loạn. Các công ty tỷ đô phát triển chỉ sau một
đêm và cả một tầng lớp kinh doanh bị xóa sổ nhanh chóng. Vậy những
đội ngũ đổi mới đương đầu với tình hình này như thế nào?
Hãy nhớ rằng, phần lớn các doanh nghiệp lâu đời trên thị trường vẫn phải
mất rất nhiều thời gian và nguồn lực để phát triển. Trong lĩnh vực công
nghệ, các công ty lớn mua lại các công ty nhỏ hơn có tốc độ phát triển nhanh
để xây dựng đội ngũ cũng như các dòng sản phẩm mới. Một số công ty mua
lại các công ty khởi nghiệp giai đoạn đầu khi họ chỉ cần các nhóm kỹ thuật
mà không quan tâm đến sản phẩm, doanh thu, hoặc cơ sở khách hàng. Còn
một số công ty khác, như Oracle, mua lại các công ty trưởng thành có hàng
chục hoặc hàng trăm triệu đô-la doanh thu và các dòng sản phẩm nổi trội.
Mô hình đó có hiệu quả đối với sự đổi mới nói chung.
Những công nghệ và công cụ mới đã hỗ trợ những nhóm nhỏ đạt được
kết quả mà trước kia yêu cầu nhiều bộ phận trong công ty cùng thực
hiện. Vậy phải chăng những nhóm nhỏ có lợi thế hơn những nhóm lớn?
Tôi luôn tin rằng các nhóm nhỏ luôn có lợi thế. Tổ chức theo các nhóm nhỏ
sử dụng mô hình linh hoạt hiệu quả hơn nhiều so với làm việc trong các
nhóm lớn, cho dù đó là từ 10 đến 100.000 người. Bạn không cần chia nhỏ bộ
phận bán hàng thành nhiều phần khác nhau, nhưng số lượng người tham gia
vào một quyết định cụ thể hoặc phát triển một sản phẩm mới chỉ nên giữ ở
con số nhỏ.
Theo ông, bao nhiêu người một nhóm là thích hợp?
Không có một con số chuẩn nào, nhưng điều quan trọng là phải tổ chức theo
mô hình mạng chứ không phải là mô hình phân cấp, đặc biệt là xung quanh
