Để tạo ra những đổi mới đột phá đòi hỏi một cơ cấu tổ chức mới. Các sản
phẩm, khách hàng, thị trường và đối thủ cạnh tranh hiện tại không liên quan
đến công việc sắp tới. Đội ngũ sáng tạo cần phải tách khỏi sự quản lý của
doanh nghiệp và được phép vận hành bên ngoài cấu trúc doanh nghiệp. Họ
cần một cơ cấu tổ chức không những cho phép mà còn khuyến khích họ có
tầm nhìn xa hơn vượt ngoài không gian hiện tại và có thể hình dung ra một
thế giới chưa từng tồn tại. Chỉ khi đó doanh nghiệp mới được coi là thành
công trong bối cảnh hỗn loạn.
Bắt đầu từ Skunkworks
Năm 1997, Clayton Christensen đã đề xuất một biện pháp xử lý các rào cản
cho đổi mới: Xây dựng một skunkworks. Khái niệm này khá cũ nhưng vẫn
tiếp tục phát triển và là cơ sở cho nhiều nỗ lực đổi mới doanh nghiệp.
Skunkworks
Từ những năm 1940, hãng Lockheed Martin đã tiên phong thực hiện xây
dựng Skunkworks (đặt tên theo một nhà máy sản xuất hôi hám được miêu tả
trong câu truyện Li’l Abner), theo sau đó là 3M, HP, Intel... Ý tưởng này
nhằm thu hút các tài năng sáng giá nhất, đưa họ tới một cơ sở riêng biệt và
sau đó giao cho họ nhiệm vụ hoàn thành một chiến lược ưu tiên đã được xác
định trước. Đây cũng chính là cách hãng Lockheed chế tạo ra chiếc X-56A,
một chiếc máy bay nhỏ gọn với tốc độ cao đã chiếm ưu thế trên thị trường
so với những chiếc máy bay kích thước lớn, tốc độ thấp mà hãng này thường
sản xuất. Do hoạt động của skunkworks thường đe dọa các dây chuyền kinh
doanh hiện tại của doanh nghiệp, nên nó thường được giữ kín để tránh gây
ảnh hưởng đến các hoạt động khác của doanh nghiệp.
Cách tiếp cận này đã chứng minh thành công trong nhiều trường hợp – bao
gồm các dịch vụ Web Amazon phổ biến rộng rãi – nhưng nó không có lợi
cho những đổi mới đột phá. Trước hết, skunkworks phát triển theo mô hình
thác nước và các kinh nghiệm đúc rút được không trở lại doanh nghiệp như
