hội được tài trợ này, họ hy vọng khoảng hai đến ba dự án có thể áp dụng
vào hoạt động kinh doanh, năm đến bảy dự án tạm ổn và tạo ra lợi nhuận
trung bình, và một hoặc hai dự án sẽ thành công.
Rất ít công ty sẵn sàng chấp nhận phép tính này – thậm chí hiếm có lý
do để tin rằng phép màu sẽ xảy ra dễ dàng đối với một công ty toàn cầu tìm
kiếm cơ hội tăng trưởng hơn là đối với một nhà tư bản mạo hiểm. Thực tế,
trong việc theo đuổi hiệu suất, đa phần các công ty lớn kết thúc bằng việc
loại bỏ tất cả “phế phẩm” và “sự hoang tưởng” từ những nỗ lực sáng tạo –
nguồn nhiên liệu của đổi mới.
Nhiều giám đốc điều hành nghĩ rằng một nhóm những quản trị viên
cấp cao thông minh nhất, được hỗ trợ bởi những tư vấn viên thậm chí còn
thông minh hơn, có thể nhanh chóng đưa ra một ý tưởng sáng giá, thu lợi
hàng triệu đô-la doanh thu và lợi nhuận ngày càng tăng. Nếu không, họ sẽ
giao nhiệm vụ đổi mới đó cho một nhóm các “chuyên gia” làm việc trong
phòng Nghiên cứu và Phát triển, những khu Nghiên cứu biệt lập, những
phòng Phát triển sản phẩm mới, hoặc phòng Nghiên cứu phát triển sản
phẩm tiên phong, với hy vọng cuối cùng sẽ có người đưa ra một “ý tưởng
lớn” một cách tình cờ hoặc có chủ đích. Nhưng những nhóm nghiên cứu
này, bị tách biệt hoàn toàn ra khỏi toàn công ty, lại thường đưa ra ít ý tưởng
có tác động lớn đối với lợi nhuận công ty. Nhóm chuyên gia này không thể
thay thế cho nguồn đổi mới được đổ đầy những chọn lựa mới để lột xác vấn
đề kinh doanh cốt lõi.
Khó có thể chấp nhận (và tranh luận nội bộ) rằng tất cả những ý tưởng
bạn đưa ra, chỉ có 10% sẽ đảm bảo được thử nghiệm, và khoảng 90%
những thử nghiệm này không mang lại những kinh nghiệm như bạn mong
muốn. Tuy nhiên, như câu chuyện về đầu tư mạo hiểm kể trên, vấn đề thực
sự không phải là bạn thất bại bao nhiêu lần mà là giá trị của thành công của
bạn. Điều đáng lưu ý là các danh mục ý tưởng và lựa chọn chiến lược phải
hoạt động cùng nhau như một tổng thể chứ không phải một thí nghiệm
