riêng biệt. Bất kỳ ý tưởng mới nào cũng đều có nguy cơ thất bại cao – ví dụ
như 80%. Tuy nhiên, trong một danh mục với 10 thử nghiệm, mỗi thử
nghiệm có 1/10 cơ hội thành công, một trong số chúng sẽ mang lại kết quả
rất tốt. Không có con đường vòng nào khác: bạn nên gieo nhiều hạt và thử
nghiệm bao nhiêu điều mới mẻ nên để tìm ra những cơ hội lớn.
Một lần nữa, Google lại là ví dụ phù hợp. Các nhà sáng lập công ty,
Larry Page và Sergey Brin, đã nắm được phép tính đổi mới này. Từ những
thử nghiệm thú vị của môi trường như thung lũng Silicon, họ hiểu rằng cách
để tạo ra một Google thứ hai là cố gắng mô phỏng một môi trường tương tự
bên trong công ty. Mục tiêu của họ là liên tục tạo ra những “Googlettes” –
những ý tưởng kinh doanh, dịch vụ, và ứng dụng phần mềm sáng tạo mà có
thể ban đầu khá nhỏ nhưng trong tương lai có thể phát triển thành các
nguồn tạo lợi nhuận quan trọng. Nhân viên được phép dành ít nhất 10%
thời gian làm việc cho bất kỳ điều gì khiến họ cảm thấy thú vị. Việc này
mang lại cho họ sự tự do để tạo ra nhiều ý tưởng mới và sau đó thử nghiệm
để xem hiệu quả của chúng, như chúng tôi đã lưu ý ở trên, là những ý tưởng
đã mang lại rất nhiều dịch vụ hữu ích của Google mà chúng ta đang sử
dụng.
Mở rộng đầu vào
Mục tiêu đổi mới của GE như đã được mô tả trong chương 1 là đạt
được ít nhất 15 tỷ đô-la tăng trưởng hàng năm? Chúng tôi sẽ đặt con số này
vào trong bối cảnh cụ thể. Tại Mỹ, 15 tỷ đô-la tương đương với doanh thu
kết hợp hàng năm của toàn bộ ngành công nghiệp sách, hay toàn bộ ngành
thể dục thẩm mỹ, hoặc toàn bộ ngành sản xuất âm nhạc và ngành công
nghiệp phân phối. Cứ cho rằng mục tiêu tăng trưởng của bạn có thể không
đầy tham vọng như của GE, nhưng nếu bạn muốn tự tin kiếm được lợi
nhuận lớn, có tác động nhất định vào đầu ra của nguồn đổi mới thì bạn cần
phải đảm bảo rằng công ty của bạn không bó hẹp đầu vào của những ý
tưởng mới.
