tiêu” này cần đủ lớn để thu hút sự đóng góp trong và ngoài công ty nhưng
cũng cần đủ cụ thể để thu hút sự đầu tư và nỗ lực đổi mới của công ty.
Dưới đây là ba cơ chế để tạo các “điểm mục tiêu” như vậy.
Danh mục các nền tảng phát triển
Một số công ty xác định ba hoặc bốn nền tảng phát triển khá rộng hoặc
các chủ đề đổi mới mà họ cần, sau đó họ tiếp tục làm việc dựa trên những
nền tảng này một cách nhất quán liên tục trong nhiều năm.
Ví dụ, GE định ra một số thách thức lớn mà họ muốn theo đuổi – chẳng
hạn như “Làm thế nào chúng ta có thể cải thiện nguồn cung cấp nước của thế
giới?” và điều này đã giúp công ty có nhiều ý tưởng tập trung và đầy sáng
tạo dựa trên những nền tảng này.
CEMEX đã chọn tập trung đổi mới một số ít các lĩnh vực nhỏ trong số
các nền tảng phát triển cụ thể, đặc biệt là lĩnh vực cụ thể. Những ý tưởng này
bao gồm “nhà ở cho người nghèo” và “giải pháp thay thế cho xi-măng” −
những ý tưởng này đủ “rộng” để thu hút sự sáng tạo của rất nhiều công ty
nhưng cũng đủ “hẹp” để loại trừ một số điều không thuộc phạm vi phát triển.
Công ty giao phó cho một “nhóm nền tảng” tâm huyết thực hiện đổi mới,
trong vòng vài tháng. Sau khi nhóm này hoàn thành nhiệm vụ được giao, các
thành viên mới sẽ đến và tiếp tục công việc dựa trên những nền tảng đó.
Điều này khuyến khích sự đổi mới liên tục trong công ty, đôi khi có thể tạo
ra những hạng mục kinh doanh hoàn toàn mới.
Một danh mục các vấn đề của khách hàng
Một cơ chế khác để tạo ra “điểm mục tiêu” là cơ chế đã được P&G sử
dụng. Công ty tập trung vào việc xây dựng “tài sản thương hiệu” bằng cách
tạo ra những sản phẩm có thể mang lại sự khác biệt đầy ý nghĩa cho trải
nghiệm của khách hàng. Mỗi năm, tại mỗi đơn vị kinh doanh, P&G tạo ra
danh sách mười vấn đề quan trọng nhất liên quan tới khách hàng mà doanh
