nghiệp cần giải quyết. Một thông điệp ngầm khá rõ ràng: Đổi mới dựa trên
việc giải quyết những vấn đề của khách hàng sẽ có hiệu quả nhanh hơn.
Xây dựng một cấu trúc đổi mới
Cơ chế thứ ba mà chúng ta thường sử dụng chính là một “cấu trúc đổi
mới”, nơi một công ty xác định ba hoặc bốn hướng đi cho sự đổi mới để
chuyển đổi mô hình kinh doanh hiện tại hoặc tái tạo các nguyên tắc của
ngành. Chúng tôi sử dụng phép ẩn dụ khi nói về cấu trúc bởi khi kiến trúc sư
thiết kế một ngôi nhà mới, họ không bắt đầu bằng cách xem các đồ nội thất
sẽ được sắp xếp ở đâu. Bước đầu tiên là họ suy nghĩ về loại nhà này sẽ là
loại nhà nào, một ngôi nhà sàn gỗ hay nhà hai tầng, hoặc cần bao nhiêu
phòng ngủ, v.v... Tương tự, mục tiêu ở đây là để tạo ra một chiến lược vĩ mô
cho sự đổi mới − một chiến lược đem lại sự tập trung và mở rộng tổ chức
với nhiều cảm hứng. Trong các phần tiếp theo, chúng tôi giúp bạn trải
nghiệm quá trình tạo ra một cấu trúc đổi mới và cho bạn thấy một công ty −
Nokia − đã sử dụng cơ chế này để tạo khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh
như thế nào.
Định hình danh mục đổi mới
Quá trình tạo ra một cấu trúc đổi mới bao gồm cả giai đoạn phân kỳ và
hội tụ. Đầu tiên là giai đoạn phân kỳ: tạo ra một danh mục các ý tưởng và
lựa chọn chiến lược phong phú, đa dạng (xem hình 7-1a). Sau đó đến giai
đoạn hội tụ: tìm các nhóm chủ đề và mô hình, tạo ra các nhóm ý tưởng củng
cố lẫn nhau và dẫn dắt công ty theo một định hướng chiến lược rõ ràng (xem
hình 7-1b).
