3. Sự không chắc chắn không thể giảm thiểu xung quanh các giả định
dự án mang tính phê bình (đặc biệt là yêu cầu của khách hàng và tính khả thi
của kỹ thuật).
4. Khung thời gian cần thiết cho việc phóng lao (thời gian càng dài,
mức độ rủi ro càng cao).
Trái lại, rủi ro có thể nhận biết được, một hàm số của sự không biết rõ,
lại dựa trên việc thiếu thông tin, bằng chứng và kinh nghiệm. Nó được quyết
định không phải bởi rủi ro thực tế mà bởi cái mà công ty nghĩ là rủi ro. Điều
này tạo ra một sự chênh lệch đáng kể giữa rủi ro thực sự và rủi ro có khả
năng nhận biết, và chúng ta gọi là lỗ hổng không thể nhận thức được.
Lỗ hổng không thể nhận thức được tạo ra hai tác động nguy hiểm. Đầu
tiên, nó có thể khiến công ty dự đoán quá mức về tổng rủi ro khi thực hiện
một ý tưởng mới. Trong trường hợp này, các nhà quản lý sẽ có cái nhìn bi
quan, thiếu hiểu biết về cơ hội mới: “Chúng ta không thể tạo ra sản phẩm
giống như thế”, “Chúng ta không hiểu được nhu cầu của người tiêu dùng”,
“Chúng ta không thể khiến các đối tác thất vọng”. Vấn đề trong trường hợp
này đó là các nhà quản lý cách “quá xa” cơ hội để có thể đưa ra được các
đánh giá đúng đắn, quá xa với việc dẫn đầu của khách hàng, quá xa so với
các xu hướng sẽ định hình tương lai. Bạn càng đi xa khỏi sự thực hành và
hiểu biết về cơ hội mới thì rủi ro có thể nhận thức được càng nhiều.
Thứ hai, lỗ hổng không thể nhận thức được còn khiến công ty đánh giá
quá thấp các rủi ro cụ thể. Điều này thường xảy ra ở cấp quản lý hoặc quản
lý dự án cấp trung nơi thường thiếu thông tin, nhưng thừa lạc quan về cơ hội
mới: “Yeah, và sau đó chúng ta sẽ phát triển và liên doanh với Microsoft,”
“và chúng ta sẽ có được sự cho phép của chính phủ Trung Quốc,” “... Và sau
đó, chúng ta sẽ tuyển dụng vài nhân tài quản lý ở địa phương.” Đây thực sự
là một cạm bẫy nguy hiểm.
