nên được bắt đầu ở một khu vực hay bộ phận nhỏ trong doanh nghiệp, thậm
chí trước cả khi nhận được sự chú ý của CEO.
Đáng kể đến đầu tiên là việc hệ thống “six sigma” được bắt đầu ở
Motorola. Nó bắt đầu từ một nhân viên bình thường, người đầu tiên mang lại
sự chú ý đặc biệt của đội ngũ lãnh đạo cấp cao đối với vấn đề chất lượng,
cuối cùng đã dẫn dắt Motorola trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu
của Mỹ. Thực tế, rất nhiều công ty lớn có kinh nghiệm tương tự như vậy tại
thời điểm đó. Trong rất nhiều công ty, tổ chức, sự hiểu biết về chất lượng bắt
đầu với những người lãnh đạo cấp trung và cấp cao của quy trình, hay sản
xuất, hay thiết kế của sản phẩm, người bắt đầu nhắc đến vấn đề chất lượng,
tìm hiểu, nghiên cứu thị trường, các phương pháp tiếp cận thị trường, v.v và
cuối cùng tiến hành một cuộc cách mạng đổi mới.
Ngày nay cũng vậy, những phong trào đổi mới toàn bộ có thể được áp
dụng ở nhiều cấp độ từ trên xuống, nhưng đối với một số điểm then chốt,
quan trọng thì CEO cần nhận thức được và đưa ra những giải pháp hợp lý.
Và bộ máy lãnh đạo được coi là chất xúc tác, xác nhận toàn bộ vấn đề và
lãnh đạo từ trên xuống
Có một điều quan trọng cần phân biệt rõ ràng khi nói về đổi mới từ trên
xuống. Chúng ta không nói về đổi mới từ trên xuống. Chúng ta cũng không
nói rằng những nhà lãnh đạo phải là người đưa ra những ý tưởng, chiến lược
cho sự đối mới. Thực tế thì nó trái ngược hoàn toàn so với những gì chúng ta
thảo luận trong cuốn sách này.
Thay vào đó chúng ta nói về những người lãnh đạo của một công ty,
những người đưa ra những nguyên tắc cơ bản của quá trình đổi mới – đó là
quá trình tích cực xây dung, duy trì, và quản lý khả năng đổi mới của toàn bộ
công ty. Nancy Snyder, phó chủ tịch toàn cầu của chiến lược đổi mới bắt đầu
từ nỗ lực riêng của Whirlpool dẫn đến thay đổi lớn, mô tả rằng quá trình này
là “hàng chuỗi các hành động đồng bộ, hợp tác, kết hợp và ảnh hưởng từng
bộ phận và toàn bộ tổ chức với tư tưởng và các kỹ năng tiến bộ”. Trong cuốn
