trọng các quan niệm thách thức sự chính thống, những lối suy nghĩ mới và
những cuộc thử nghiệm tìm kiếm sự đổi mới không ngừng, nhưng đồng thời
cũng tôn trọng những đặc tính nổi bật của quá trình tổ chức ngắn hạn. Việc
giải quyết được sự mâu thuẫn đối lập này có lẽ là thử thách khó khăn nhất
trong hành trình đi tới sự đổi mới.
Trong một số công ty, mâu thuẫn được giải quyết bằng cách cô lập hoạt
động đổi mới vào một góc tối như phòng ban riêng biệt hay là một công việc
không được đánh giá cao. Cách đây khá lâu, một số công ty đã tách hoạt
động đổi mới thành những phòng ban đặc biệt như R&D, phòng phát triển
sản phẩm mới hay bộ phận đầu tư mạo hiểm. Qua nhiều năm, điều này làm
người ta quan niệm rằng đổi mới không quan trọng bằng hiệu quả kinh tế.
Theo quan điểm đó, đổi mới trở thành “tầng lớp thứ hai” không có chung
quyền lợi, không có cùng tầm nhìn cũng như động lự thúc đẩy như tính hiệu
quả kinh tế.
Theo chúng tôi, quan điểm ấy đã không còn chính xác nữa. Ngày nay,
sự đổi mới không những được yêu cầu là không được tách biệt mà còn phải
trở thành một hệ thống tích hợp. Để biến hoạt động đổi mới trở thành kim
chỉ nam cho hoạt động quản lý, cần phải có một phương pháp lâu dài được
thiết lập hoàn chỉnh từ điểm đầu tiên cho tới lúc kết thúc hướng vào việc hệ
thống hóa quá trình đổi mới trong từng hành vi quản lý của doanh nghiệp.
Những công ty thành công trong việc duy trì sự đổi mới lâu dài thường
phát triển cơ chế vận hành, đội ngũ lãnh đạo và các đội nhóm theo xu hướng
làm chủ nghịch lý đổi mới. Họ học cách làm cân bằng lực lượng giữa việc
hiệu quả và đổi mới thay vì cố gắng đánh đổi hai thứ ấy với nhau. Họ hiểu
rằng không có sự đánh đổi nào ở đây. Cả hai khái niệm này có cách tiếp cận
khác nhau, kỹ năng và lối tư duy khác nhau đồng thời cũng đóng vai trò
ngang hàng nhau trong sự phát triển của toàn doanh nghiệp.
Cân bằng giữa sự đổi mới và tính hiệu quả
