tranh cho lợi ích ưu tiên của chính mình nhưng cũng đồng thời cũng phải
thỏa mãn một số yêu cầu của đối phương trên những phương diện khác.
Thách thức cho công ty bạn là phải duy trì mâu thuẫn sáng tạo lâu dài
này mỗi ngày trên hàng trăm quan điểm đối lập khác nhau như hai lực lượng
đấu tranh cho hai phe khác nhau. Rõ ràng, sẽ có một sự đánh đổi ở đây tuy
nhiên ở mức độ rất nhỏ, phụ thuộc vào đặc điểm của từng trường hợp đặc
biệt. Nhưng điều này cũng là dấu hiệu báo trước với bạn rằng, dù cuộc đấu
tranh có diễn ra dai dẳng ra sao, dù việc đánh đổi cá nhận được giải quyết
như thế nào, thì bạn luôn luôn chắc chắn rằng sẽ không có bên nào là người
chiến thắng cuối cùng cũng như không có bên nào có thể thống trị đối
phương.
Điều này cũng cho biết rằng hoạt động cân bằng lợi ích giữa hai lực
lượng này là một điều rất khó đối với các nhà quản lý cấp cao hiện nay, đặc
biệt, trong tình hình các lực lượng bên ngoài có thể dễ dàng tạo thêm áp lực
làm mất sự cân bằng ấy.
Whirlpool nắm bắt điều này rất rõ. Khi hệ thống đổi mới của họ bắt đầu
thế hiện những kết quả quan trọng, công ty đã bị tấn công bằng một đợt tăng
giá hàng hóa lớn nhất trong lịch sử. Chỉ trong 1 năm, CEO Jeff Fetting đã
phải gánh chịu thêm một khoản chi phí 700.000 đô-la. Đây là một con số
lớn, ngay cả đối với một công ty 13 tỷ đô-la. Tại thời điểm đó, chỉ số P/E
của Whirl pool là khoảng 6 đến 7 đô-la trên một cổ phiếu. Nhưng riêng đợt
tăng giá đó đã làm cho chỉ số này tăng thêm 7 đô-la. Xu hướng này đã làm
nảy sinh thêm suy nghĩ rằng “Đúng, công cụ đổi mới này rất hữu ích, chúng
ta biết nó rất quan trọng, và chúng ta đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng
nhưng ngay bây giờ, nó đã làm chúng ta tốn thêm một khoản chi phí quá lớn
có thể khiến công ty phá sản ngay ngày mai, vì vậy, chúng ta cẩn phải chung
tay hợp sức giải quyết vấn đề này ngay lập tức.” Vấn đề này rõ ràng đã tạo
nên rất nhiêu tranh cãi trong nội bộ công ty.
