ĐỔI MỚI TỪ CỐT LÕI - Trang 355

chúng tôi mô tả trong chương này cần phải có
sức mạnh và sự tự tin để tuyên bố rằng những
quy tắc nhất định nào của công ty phải tuân
theo, trong trường hợp dự án kinh doanh tăng
trưởng đang gặp phải. 2. Như đã đề cập trong
Chương 8, Sony là ví dụ duy nhất mà chúng
ta biết về một nhà phá vỡ định kỳ, đã tạo ra
một chuỗi phá vỡ gồm hàng chục dự án kinh
doanh có tốc độ tăng trưởng mới giữa năm
1950 và 1982. Hewlett-Packard đã làm điều
này ít nhất hai lần, khi họ ra mắt máy tính dựa
trên vi xử lý và máy in phun. Gần đây, chúng
tôi nhận thấy rằng Intuit đang tích cực tìm
kiếm để tạo ra dự án kinh doanh có tốc độ
tăng trưởng mới thông qua các biện pháp
mang tính phá vỡ. Nhưng đối với đại đa số
các công ty, phá vỡ là một sự kiện chỉ diễn ra
một lần. 3. Một lần nữa, chúng tôi mong độc
giả tham khảo Strategy is Destiny của Robert
Burgelman; ghi chép cực kỳ sâu sắc về chất
lượng trước và sau các quyết định chiến lược
có ảnh hưởng lớn đã được phân phối qua các
lớp quản lý tại công ty Intel. 4. Những thói
quen như “quản lý bằng cách đi quanh văn
phòng”, được phổ biến rộng rãi bởi Thomas
Peters và Robert Waterman trong phương
pháp quản lý cổ điển của họ, In Search of
Excellence (New York: Warner, 1982) nhắm
đến thách thức này. Hy vọng rằng bằng cách
đi xung quanh, các nhà quản lý cấp cao có thể
cảm nhận được câu hỏi quan trọng là gì, để
họ yêu cầu thông tin cần thiết để đưa ra quyết