ĐỔI MỚI TỪ CỐT LÕI - Trang 356

định đúng đắn. 5. Một số người khẳng định
rằng những nhà điều hành cao cấp vẫn cần
phải tham gia trong các quyết định về những
chi phí lớn vì trách nhiệm được ủy thác của
họ không cho phép chi tiêu nhiều hơn mức
công ty phải chi tiêu. 6. Minh họa này tóm tắt
một tình huống giáo dục bởi Clayton
Christensen và Rebecca Voorheis, Managing
Innovation at Nypro, Inc. (A),” Case 9-696-
061 (Boston: Harvard Business School, 1995)
và “Managing Innovation at Nypro, Inc. (B),”
Case 9-697-057 (Boston: Harvard Business
School, 1996). 7. Để giải thích điều này,
chúng tôi đang sử dụng ngôn ngữ của mô
hình của mình. Lankton không biết về nghiên
cứu của chúng tôi và do đó hành động nhờ
trực giác của mình, không phải nhờ lời
khuyên của chúng tôi. Tuy nhiên trực giác của
ông nhất quán một cách tuyệt vời với cách
chúng tôi sẽ xem xét tình hình. 8. Thú vị là
bất chấp thực tế là công ty đã bỏ lỡ (cho đến
nay) cơ hội để nắm bắt làn sóng tăng trưởng
phá vỡ trong việc sản xuất đa dạng, số lượng
thấp trên mỗi mô hình, công ty đã làm rất tốt.
Họ đã theo mô hình nêu trong chương 6, lấn
dần về phía trước từ cuối lên, tích hợp sản
xuất thành phần vào lắp ráp từng cụm phụ
thuộc lẫn nhau về công nghệ và thậm chí lắp
ráp sản phẩm cuối cùng. Công ty tăng lợi
nhuận gấp ba lần doanh thu tới gần 1 tỷ đô-la
từ năm 1997 đến 2002 – một khoảng thời
gian mà các đối thủ cạnh tranh lớn thất bại. 9.