Bản chất của phá vỡ của các công ty này
được phân tích ở hình 2-4 và các phụ lục
chương 2. 10. Điều đáng chú ý là chúng tôi
chưa nghiên cứu tỷ lệ thành công tương đối
của dự án được dẫn dắt bởi người sáng lập so
với nhà quản lý dẫn đầu sáng kiến đột phá.
Tất cả những gì chúng tôi có thể nói trên cơ
sở phân tích chúng tôi đã thực hiện cho đến
nay là tỷ lệ thành công tương đối của đột phá
do người sáng lập dẫn dắt là cao hơn so với
quản lý. Chúng tôi chưa thể kết luận chắc
chắn về tỷ lệ thành công trung bình của bên
nào cao hơn. Với lý do dễ hiểu là thật khó mà
lấy được dữ liệu về những nỗ lực kinh doanh
sáng tạo bị thất bại. 11. Clayton M.
Christensen, Mark Johnson, and Darrell K.
Rigby, “Foundations for Growth: How to
Identify
and
Build
Disruptive
New
Businesses,”
MIT
Sloan
Management
Review, Spring 2002, 22–31. Chúng tôi rất
biết ơn Darrell Rigby đã chỉ ra khả năng một
cỗ máy tăng trưởng có thể tạo ra. 12. Một
công cụ tốt để sử dụng trong quy trình dự
thảo ngân sách được gọi là lên kế hoạch dự án
tổng hợp. Steven C. Wheelwright và Kim B.
Clark đã mô tả phương pháp này trong cuốn
sách của họ Revolutionizing Product
Development (New York: Free Press, 1992).
Khái niệm của họ đã được mở rộng đến quá
trình phân bổ nguồn lực của công ty theo
phương pháp được giải thích bởi Clayton
Christensen, “Using Aggregate Project
