nó không quan trọng với chúng ta cho đến thời điểm này.”
3. Những hiểu biết mà trước đó không được phát triển − đó là “cái mà
chúng ta đã làm và biết nó quan trọng… nhưng chúng ta phải thực sự đầu tư
thêm công sức với nó.”
Những sự hiểu biết quan trọng này – có xu hướng mở rộng các quan
điểm của tổ chức – cần phải được đưa vào các cuộc trao đổi của toàn tổ
chức về đổi mới và chiến lược với mục tiêu gợi cảm hứng cho hàng loạt
những cơ hội phát triển mới.
Cuối cùng, điều bạn mong muốn từ quy trình khám phá không chỉ là
tập hợp những sự hiểu biết mới mà còn là một quan điểm phổ biến. Bạn
muốn nhóm khám phá của bạn có khả năng nói, ví dụ, “Đây là những điều
chúng tôi tin là (a) những điều chính thống quan trọng nhất mà công ty của
chúng ta có thể thay đổi hoàn toàn; (b) những sự gián đoạn có xu hướng
thay đổi ngành của chúng ta; (c) những năng lực cốt lõi và tài sản chiến
lược chúng ta có thể thúc đẩy được thành sản phẩm, thị trường, hoặc ngành
kinh doanh mới; và (d) những nhu cầu quan trọng nhất chưa được đáp ứng
của khách hàng – và những khách hàng tiềm năng – mà chúng ta có thể tập
trung để tạo ra giá trị mới.”
Trong chương tiếp theo, chúng tôi sẽ hướng dẫn bạn cách sử dụng
những sự hiểu biết khám phá này để đơn thuần là gợi cảm hứng cho hàng
nghìn ý tưởng và cơ hội kinh doanh mới. Và chúng tôi sẽ giải thích vì sao
nó tạo ra hàng loạt cơ hội chiến lược thay vì tập trung tất cả sự chú ý và
nguồn lực vào việc tìm ra một “ý tưởng lớn.”
Thách thức đổi mới và yêu cầu lãnh đạo
Thách thức đổi mới: Làm thế nào tôi (chúng ta) có thể tạo ra những
hiểu biết hoàn toàn mới mẻ có thể dẫn tới những đổi mới mang tính thay
đổi cuộc chơi?
