Điều này chỉ dẫn đến áp lực nhiều hơn, tinh thần giảm sút, và việc thiếu hụt
tiền mặt. Chúng tôi tìm cách để giảm những hoạt động xuống, chẳng hạn
75% công suất, giữ những khách hàng tốt, và làm cho không khí công ty
được thoải mái. Chúng tôi tái định hình chuỗi giá trị bằng cách đánh giá lại
những giả định ngầm về việc công ty cần hoạt động như thế nào. Kết quả là
việc điều hành tốt hơn, nhiều lợi nhuận hơn, và nhiều niềm vui hơn khi làm
việc cho công ty.
Những công ty dịch vụ có thể cũng gặp phải cùng một vấn đề, thường bị
điều khiển bởi nhu cầu tăng thu nhập trên đầu nhân công. Một đồng nghiệp
trong giới QTKD đến gặp tôi sau khi cô bị ung thư. Từ việc bằng bất kì giá
nào cũng phải phát triển công ty đo lường thị trường của mình, cô ấy đã
nhận thấy như sau: “Số lượng chi trả cho phí hoạt động thật kinh khủng. Nó
sẽ phá hủy văn hóa của bạn.”
Cô ấy điều hành công ty sáu năm tuổi của mình ở mức thu nhập 80.000
đô la một nhân công trước khi bị ung thư. Mô hình kinh doanh mới của cô
ấy là thuê bên ngoài làm những mảng dịch vụ không phải là chuyên môn
đặc biệt của cô và giảm thời gian đi lại của cô đến 80%. Công ty hoạt động
với chi phí chỉ bằng nửa số phải trả trước đây nhưng trong hai năm đã đạt
tới mức 180.000 đô la một nhân công.
Những thạc sĩ QTKD nghĩ “tăng trưởng, tăng trưởng, tăng trưởng,”
không phải “thu nhỏ, thu nhỏ, thu nhỏ.” Bài thi cuối khóa tài chính của tôi
lúc còn học lớp cao học QTKD là trường hợp điển hình đầu tiên mà tôi thấy
yêu cầu là phát triển một kế hoạch tài chính để thu nhỏ công ty lại. Sau này,
khi vị giáo sư ấy đã trở thành đồng nghiệp của tôi, ông đã nói với tôi rằng
90% sinh viên trong lớp không bao giờ nhìn thấy “sự xoay chuyển”. Các
sinh viên “một cách máy móc” phát triển những kế hoạch tài chính để phát
triển công ty ngay cả khi nó đang gặp rắc rối nghiêm trọng.
Như với hầu hết những chuyên gia, bạn tin vào những khuôn mẫu văn
hóa về ý nghĩa của việc “tiến lên phía trước”, về bộ mặt của sự thành công.
Lớn hơn không phải luôn luôn tốt hơn. Tốt hơn là tốt hơn. Nó tương tự như
