trường và tổ chức), gồm bảy chương lý luận và một bản tóm tắt
khoảng mười chương công trình nghiên cứu chủ yếu, kéo dài suốt
một thập niên. Các nhà nghiên cứu nói trên đã đặt quan điểm của
mình đúng chỗ. Chẳng hạn, hãy lấy Pfeffer và Salancik làm ví dụ:
“Chủ đề trọng tâm của tác phẩm này là: muốn hiểu rõ tác phong
ứ
ng xử đó, các tổ chức nhất thiết phải gắn bó với các điều kiện
của môi trường. Và người ta nói rằng mọi tổ chức đều tham gia vào
các hoạt động mà kết thúc hợp lý của chúng chính là sự điều chỉnh
môi trường”. Chẳng có gì sai trong quan niệm đó. Tuy nhiên, chúng
tôi thấy thích thú vì khi kiểm tra lại bảng chỉ dẫn tra cứu của cả ba
tác phẩm này, chúng tôi không phát hiện ra chữ “khách hàng” hay
“thân chủ” hoặc “giới khách hàng” nào. Cả ba tác phẩm đều nói đến
môi trường, song đều bỏ qua sự tiếp xúc với khách hàng của các
công ty thành công vượt trội, điều chứa đựng nhiều phương sách,
từ việc mở các cuộc điều tra thông tin ở đường xe điện ngầm phía
dưới cửa hiệu Bloomingdale‘s ở New York (chủ yếu có tính cách
tượng trưng) đến hàng loạt thử nghiệm dành cho người tiêu dùng ở
công ty Digital và các công ty khác.
Một số nhà nghiên cứu khác đã tiến xa hơn. Đặc biệt, James
Utterback và Eric von Hippel (MIT), trong khi nghiên cứu các công
ty công nghệ cao cấp, đã đưa ra nhiều phân tích về cường độ của
sự tiếp xúc với khách hàng trong những công ty hoạt động hiệu quả.
Chẳng hạn, ông nói về việc vươn xa hơn của các công ty có nhiều
đổi mới và sáng kiến: “Việc vươn xa hơn bao hàm các mối quan hệ
đặc biệt với môi trường của bạn, chứ không phải là các mối quan hệ
nói chung, mối quan hệ với những người tiêu dùng có tinh thần
sáng tạo và đòi hỏi cao một cách đặc biệt. Và nó yêu cầu các mối
quan hệ phải có cả tính chất chính thức lẫn riêng tư… Một khối
lượng lớn công việc truyền đạt và thử nghiệm sẽ diễn ra giữa nhà sản
xuất công nghệ và khách hàng. Các thỏa thuận giữa khách hàng
tương lai với công ty sẽ tạo ra thay đổi về sản phẩm”. Song các tác
