phẩm của Utterback và von Hippel lại không thuộc xu hướng chủ đạo
và giới hạn trong phạm vi một nhóm nhỏ các công ty công nghệ cao.
Rất đáng mừng là hiện tượng chúng tôi đã quan sát được về mối
quan hệ mật thiết giữa công ty với khách hàng không bị giới hạn
trong phạm vi nào cả.
Điều đó chẳng có gì là mới lạ. Cách đây bốn mươi năm, Selznick
và Barnard đã nhắc đến môi trường văn hoá và việc định hình giá
trị. Cùng lúc đó, Herbert Simon đã nói về những giới hạn lý tính. Ba
mươi năm về trước, Chandler bắt đầu viết về các mối quan hệ
với môi trường. Và cách đây mười lăm năm, Weick cũng đã bàn đến
mối tương đồng trong quá trình tiến hoá. Vấn đề là, không có
bất kỳ quan niệm nào trên đây trở thành quan niệm chính thống,
chúng ít gây hoặc không có tác động với các doanh nhân đang hoạt
động thực tiễn. Tiếp đến, và là điều chúng tôi cho rằng quan
trọng hơn, chúng đều thiếu sót trong việc miêu tả sự phong phú, đa
dạng của các mối liên hệ chúng ta đã thấy trong các công ty thành
công vượt trội. Đây không phải chỉ là việc thử nghiệm, đấy là hoạt
động của các công ty này thông qua hàng nghìn thử nghiệm. Đây
không phải chỉ là sự cạnh tranh nội bộ; mà thông qua cạnh tranh nội
bộ, các công ty đó mới thực hiện thật sự mọi quá trình chia sẻ tài
nguyên. Đây cũng không phải chỉ là sự tiếp xúc với khách hàng, mà
còn là vô số thủ tục để cho mọi người, từ kế toán viên cho đến tổng
giám đốc công ty, đều đặn tiếp xúc với khách hàng. Tóm lại, các
phương thức thực hành quản lý cốt lõi trong các công ty thành công
vượt trội không phải chỉ khác biệt, mà chúng còn thay đổi hoàn toàn
kiến thức quản lý truyền thống.
