tiêu của HP hoạt động, chứ không như các con số tài chính trừu
tượng mà nhà quản lý ít kiểm soát được, kiểu như: “Đưa nhà máy ở
Eugene, Oregon, lên 75% công suất vào ngày 15 tháng Ba” hay “Làm
cho lực lượng bán hàng ở miền Tây sử dụng 50% thời gian của họ để
viếng thăm các khách hàng thuộc loại X hơn là loại Y vào 31 tháng
Mười”.
Trong các bản báo cáo một trang, với con số trung thực, mục tiêu
tập trung, là nét đặc trưng cho hệ thống của các công ty thành công
vượt trội, thì bối cảnh cũng quan trọng không kém. Điều rắc rối
là, bối cảnh chỉ có thể được nhìn nhận như là tổng số các đặc trưng
bề ngoài thông thường. Nhiều công ty đã thử thể hiện tất cả đặc
trưng và các hệ thống đó – giao tiếp ngắn gọn, đề ra quyết định
theo từng sự kiện, quản lý mục tiêu. Khởi đầu không thành công,
sau đó họ bỏ cuộc. Song một số ít công ty vẫn kiên trì với hình mẫu
hệ thống trên cho đến khi nhận ra sự ưu việt của tính đơn giản so
với tính phức tạp. P&G đã duy trì và phát triển hệ thống giao tiếp
“một trang” của họ suốt 40 năm.
ĐỊNH HƯỚNG VÀO HÀNH ĐỘNG
Không có đặc trưng nào quan trọng hơn định hướng vào hành
động trong các công ty thành công vượt trội. Điều này có vẻ rất
bình thường: các cuộc thử nghiệm, các lực lượng đặc nhiệm, các
nhóm nhỏ, các cơ cấu tạm thời. Dù đó là việc tung ra thị trường hệ
thống 360 của IBM (một sự kiện trong lịch sử kinh doanh Mỹ) hay
là một lực lượng đặc nhiệm ba ngày tại Digital, thì cho dù với quy mô
to lớn của mình, các công ty này hiếm khi bị cản trở bởi tính phức
tạp quá mức. Họ không nhượng bộ và tạo ra các lực lượng đặc nhiệm
tồn tại năm này sang năm khác. Họ không chấp nhận các báo cáo
dài dòng. Họ sống phù hợp với các giới hạn cơ bản của con người mà
chúng tôi đã mô tả trước đây: vào một thời điểm, con người chỉ có thể
