Thật sự thì bất cứ hệ thống nào cũng có thể được thanh lọc và
đơn giản hóa. Công ty TI có châm ngôn: “Có quá hai mục tiêu là
chẳng có mục tiêu nào” và “Chúng ta đã vượt qua giai đoạn ghi điểm
ở
đầu thập niên 1970”. Vâng, TI là một công ty chú trọng về hệ
thống định hướng; Haggerty, cựu chủ tịch hội đồng quản trị công
ty, đã tốn hao cả một thập niên để tuyên truyền cái mà ông gọi là
“ngôn ngữ” của hệ thống “Mục tiêu, chiến lược và chiến thuật”
(OST). Song sức công phá chủ yếu của hệ thống OST lại tập trung
vào các giao tiếp phi chính thức và trách nhiệm cá nhân – và không
có cánh cửa nào giúp ta nhìn rõ hơn các kỹ thuật của TI hơn hai châm
ngôn rất bình thường nêu trên. Phần lớn các hệ thống quản lý
bằng mục tiêu (MBO) mà chúng tôi gặp phải đều bao hàm đến 30
mục tiêu hàng năm, chỉ tính cho một nhà quản lý. Rõ ràng là ai cũng
chỉ làm được vài hoạt động nhất định trong từng thời kỳ vài tháng.
Công ty TI nhìn nhận sự kiện ấy rất đơn giản: “Chúng tôi đã nhận
ra điều đó. Mỗi nhà quản lý thường có cả mớ mục tiêu. Song chúng
tôi đã cắt gọn từng bước. Hiện giờ mỗi người quản lý Trung tâm sản
phẩm khách hàng đều chỉ có một mốc quan trọng mỗi quý. Thế
thôi, bạn có thể – và cả chúng tôi – kỳ vọng rằng mỗi ai đó đều có
một thành quả”.
Các công ty khác đã thiết lập thông lệ tương tự như thế. Chủ tịch
hội đồng quản trị John Hanley của công ty Monsanto (điều thú vị
là ông được đào tạo từ công ty P&G) phát biểu: “Ba đến năm mục
tiêu trong một năm là tối đa”. John Young của HP lặp lại lời của
Hanley: “Trong các cuộc duyệt xét chiến lược của chúng tôi, điểm
quan trọng nhất là ba đến năm mục tiêu (cho một năm) của giám
đốc bộ phận. Chúng tôi thật sự không cần đến những con số vô
hồn. Lý do duy nhất khiến tôi sử dụng chúng là để cho các nhà
quản lý bộ phận được vui lòng. Nếu họ xác định được đúng đắn các
mục tiêu ấy, thì kế hoạch tài chính sẽ bàn sau”. Bản chất các mục
tiêu của HP khác xa các mục tiêu của các công ty hoạt động tồi. Mục
