Khi nói về kinh nghiệm buổi đầu của ông tại công ty Reliance,
Charles Ames nhắc đến duyên nợ với những hệ thống phức tạp,
vốn thường che giấu sự bất lực trong việc quản lý các vấn đề cơ
bản: “Chúng tôi có đủ loại hệ thống kế hoạch, từ hệ thống chiến
lược dài hạn đến ngắn hạn, song lại không thể dự báo được trong
tháng tới sẽ bán cái gì. Tôi đã phá bỏ hết hệ thống kế hoạch năm
năm và xây dựng hệ thống kế hoạch một năm, rồi đến kế hoạch
quý. Cuối cùng chúng tôi điều hành qua hệ thống 30 ngày nối
nhau trong một năm. Khi ấy, chúng tôi đã học được cách để có
những con số đúng. Cuối cùng chúng tôi xây dựng ngược trở lại
thành một hệ thống dài hạn, nhưng vẫn không quay lại quy mô quá
cỡ của kế hoạch lúc ban đầu”.
Ngược với kinh nghiệm buổi đầu của Ames, các công ty Emerson
Electric, Dana, TI và các công ty khác lại tập trung tìm lời giải nhanh
thông qua việc chú tâm vào một, hai con số được theo dõi chặt chẽ.
Chẳng hạn, một bài báo về công ty Emerson Electric đăng trên tờ
New York Times đã ghi nhận: “Các giám đốc bộ phận và những phụ
tá cao cấp của họ đều được các phó tổng giám đốc công ty chuyên
trách kiểm soát tỉ mỉ hàng tháng. Mục tiêu là hướng về hiện tại
nhiều hơn tương lai. Ba vấn đề ‒ tồn kho, lợi nhuận và doanh số
‒
tạo thành thử thách cho các nhà quản lý. Họ phải bảo đảm cho lợi
nhuận mỗi tháng, mỗi quý – và cuối cùng là cả năm”. Tương tự, một
bài báo trên tạp chí Management Today nói về công ty Dana, nhận
xét: “Mặc dù lãnh đạo không cầu kỳ trong cách viết báo cáo, nhưng
họ cần có một lượng thông tin tối thiểu. Mục quan trọng nhất là
số thu nhập. Trước đây, cùng với nhiều thứ khác, số liệu này
thường được nêu trong bảng chi tiêu thực tế vào ngày 20 của tháng
sau. Còn hiện tại, các bộ phận báo cáo, qua điện thoại hoặc telex, tổng
số doanh thu trên hoá đơn và ước tính lợi nhuận thu được vào cuối
mỗi ngày làm việc”.
