tăng trưởng, đổi mới và sáng chế, và cả thịnh vượng. Rõ ràng là, dù
vấp phải vô vàn khó khăn, họ vẫn hành động như vậy. Có lẽ yếu tố
quan trọng nhất tạo nên những kỷ lục ấn tượng đó là khả năng
đóng vai công ty lớn nhưng lại hành động trên quy mô nhỏ. Bên cạnh
đó, họ khuyến khích tinh thần doanh nhân trong các nhân viên của
mình và phát triển khả năng tự quản từ cấp cơ sở tới cấp quản lý:
công ty Dana với các “nhà quản lý cửa hiệu”, 3M với các nhóm nghiên
cứu cơ hội kinh doanh, TI với hơn 90 Trung tâm Sản phẩm – Khách
hàng. Tại Emerson và J&J, chúng ta nhận thấy rằng có “rất
nhiều” phân bộ, với một quy mô điển hình thoạt nhìn tưởng như ở
dưới mức tối ưu. Nhiều công ty cảm thấy hãnh diện với những
“nhà xưởng tồi tàn” của họ, là nơi những nhóm gồm 8-10 nhân
viên sục sôi nhiệt tình thường cho ra đời những sản phẩm vượt xa các
nhóm phát triển sản phẩm có đến hàng trăm nhân viên khác.
Trên thực tế, rõ ràng là tất cả các công ty này đang thực hiện bù
trừ có chủ ý. Họ tạo ra tình trạng phi tập trung và tính tự quản triệt
để, kèm theo sự trùng lặp, lộn xộn xung quanh những vấn đề gay
go, thiếu sự phối hợp, tinh thần cạnh tranh nội bộ, và những
điều kiện hỗn loạn, chỉ để phục vụ cho mục đích nuôi dưỡng tinh
thần doanh nhân. Họ từ bỏ tiêu chuẩn đánh giá tình trạng lộn xộn
để duy trì tính liên tục trong phát minh.
Song, càng đi sâu vào khảo sát, chúng tôi càng thấy họ kỳ lạ theo
một nghĩa nào đó. Các nhân viên thường nhắc đến các cụm từ như
“các phát súng vào thành quả” (IBM), “giết chết các chương trình ít
nhất một lần” (3M), các chương trình của “Các bạn hữu và Những
người đóng góp cá nhân” (IBM và TI), “các nhà quản lý trạm”
(United Airlines), “hỗ trợ cho thất bại” (3M, J&J, Emerson),
“tình nguyện tham gia các dự án quan trọng”, “phân nhánh thành
nhiều phân bộ mới”, “tìm kiếm những người biết lắng nghe”,
“buôn rượu lậu” (GE), “khoan thêm nhiều giếng nữa” (Amoco),
