cho anh ta, anh ta mới cầu viện đến cấp chung thẩm – phân bộ
phụ trách các “Tổ cơ hội kinh doanh mới”. Đây chính là nơi mà các
sản phẩm đi trước tương lai thật sự cần đến.
Bằng cách nào mà công ty 3M có thể làm cho một phương pháp
tiếp cận như thế này hoạt động hữu hiệu được? Rất đơn giản: Các
nhà quản lý được khen thưởng nếu làm như vậy. Nhà lãnh đạo đứng
đầu bất cứ khối nào sẽ được thưởng một phần trong tổng số
tiền thu được do hoạt động tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới đem
lại, hoạt động mà ông đã bỏ tiền bên ngoài khối để tài trợ. Cùng
một quy tắc áp dụng để thúc đẩy bạn tìm đến bất cứ nơi nào để
“bán” một ý tưởng và nếu bạn là một người mua, tìm kiếm bất cứ
nơi nào để “mua” một ý tưởng. Đồng thời, tổ chức cũng linh động
trong việc thuyên chuyển nhân viên. Sau khi một nhân viên trong
khối A bán được một ý tưởng cho một giám đốc phân bộ ở khối B
chẳng hạn, thì anh ta chuyển sang khối B.
Có một số quy tắc liên hệ, chẳng hạn, mỗi phân bộ có một quy
định nghiêm khắc là ít nhất 25% doanh số phải xuất phát từ các
sản phẩm chưa từng có mặt trên thị trường trước đó 5 năm. Đáng chú
ý, theo lý thuyết, mục tiêu được đặt ra cho mỗi phân bộ trong số
trên 40 phân bộ (dù ở các ngành kinh doanh có mức tăng trưởng cao
hay thấp¹ ). Trong các công ty khác, những mục tiêu như thế thông
thường được áp dụng nhiều hơn ở cấp độ công ty hay cấp độ
khối; người ta sẽ tập trung vào nơi cần nhất, tức là ở phân bộ có
thể hoàn thành mục tiêu. Ở 3M, tại đây mục tiêu luôn luôn được đòi
hỏi ở cấp phân bộ, 49 giám đốc phân bộ tách biệt chứ không phải
chỉ có 5 hay 10, phải luôn đi “xoáy lấy” các sản phẩm mới.
Tuy nhiên, như chúng tôi đã nhiều lần phát biểu, ý niệm quan
trọng nhất là chẳng có một hay hai việc nào đó làm cho tất cả các
nhân tố hoạt động có hiệu quả. Dĩ nhiên, nhà vô địch sản phẩm, nhà
điều hành từng vô địch về sản phẩm, và tổ cơ hội kinh doanh mới là
