không bao giờ được biện minh trên cơ sở phân tích; nó phải đặt cơ sở
trên niềm tin”.
Nhìn theo một khía cạnh, cơ cấu tổ chức tại 3M không phải là
vấn đề quan trọng. Roberts nhận định: “Nếu bạn chỉ nhìn 3M
trên giấy tờ, bạn sẽ thấy cơ cấu dường như không có bất cứ điều
gì mang tính thống nhất phi thường cả”. Và bằng ngôn ngữ mạnh
bạo hơn, một nhà lãnh đạo điều hành 3M phát biểu: “Hình thức của
cơ cấu tổ chức là điều không có giá trị đối với chúng tôi.”
Tuy nhiên, vẫn có một số đặc điểm ít nhiều mang tính cơ cấu,
có tầm quan trọng cơ bản. Trước hết, mặc dù có một tập hợp các
lĩnh vực kỹ thuật thông thường mà nếu, ở các công ty khác sẽ dẫn
đến một mô hình tổ chức theo chức năng hay theo ma trận, 3M vẫn
là một doanh nghiệp phi tập trung hóa triệt để. Công ty có khoảng
chừng 40 phân bộ. Ngoài ra, con số 40 này xuất hiện từ khoảng 25
phân bộ cách đây đúng một thập niên. Cắt gọt sự việc cho nhỏ gọn
thay vì theo đuổi khối lượng doanh số cao hơn cho một phân bộ, là
con đường dẫn đến thành công, con đường được tôn trọng từ thời xa
xưa (dù rằng không theo đúng quan điểm truyền thống).
Tính linh động của loại hình này còn đi xa hơn, đặc biệt trong
vấn đề khởi sự một dự án. Tại công ty 3M, giả sử có một nhân viên
nào đó làm việc trong nhóm phát triển sản phẩm của một phân bộ
nảy ra một sáng kiến mới, trước hết, anh ta tiến hành một việc
quen thuộc: đi đến gặp thủ trưởng của mình để tìm nguồn tài trợ.
Giả sử thủ trưởng của anh ta bác bỏ đề nghị. Đó là lúc phép thần kỳ
của 3M bắt đầu phát huy tác dụng. Anh ta tìm đến môt phân bộ
khác trong khối của mình. Nếu anh ta lại bị từ chối nữa, anh ta lại
tìm đến một phân bộ khác. Anh ta có thể ở trong nhóm nghiên cứu
về chất kết dính, nhưng sẽ chẳng phải là điều bất bình thường
nếu anh ta lại tìm đến phân bộ sản phẩm văn phòng. Bây giờ, vì
một lý do nào đó một hoặc một vài khối khác không có thì giờ dành
