cho biết: “Tất cả các ngài đều lầm về chuyện này”. Chúng tôi
hồi hộp chờ đợi, chẳng lẽ công ty 3M cũng có những kiến nghị về
sản phẩm mới dài 200 trang như đa số các công ty mà chúng tôi đã
làm việc? Ông tiếp lời: “Chúng tôi quan niệm rằng chỉ cần một
câu viết mạch lạc là đủ để có thể chấp nhận một bản dự thảo ban
đầu cho một kế hoạch sản phẩm mới”.
Tất cả những nhân tố đó đều hoạt động có hiệu quả – các nhà
vô địch sản phẩm, các tổ tìm kiếm cơ hội kinh doanh, sự giao tiếp
phi chính thức, sự bổ nhiệm các thành viên của tổ trên cơ sở tình
nguyện, việc ủng hộ cho sự thất bại, v.v... Đó là vì công ty đã không
ngừng tập trung tâm sức để hạn chế cho tệ quan liêu trên giấy tờ.
Vị phó tổng giám đốc ấy nói thêm: “Chúng tôi không tự ràng buộc
bản thân vào các kế hoạch mới bắt đầu, khi mà sự không am hiểu
vấn đề đang ở mức cao nhất. Dĩ nhiên, chúng tôi có làm kế
hoạch. Chúng tôi tập hợp tỉ mỉ các kế hoạch thực hiện doanh số.
Song, chỉ sau đó chúng tôi mới biết được đôi điều. Vậy thì ngay từ
lúc mới bắt đầu, tại sao chúng tôi lại phải tốn thời gian để viết
một kế hoạch dài tới 250 trang nhằm thoát ra khỏi vấn đề mù
mịt trước khi làm nhiệm vụ đầu tiên là tiến hành một số thí
nghiệm đơn giản tại các cơ sở của khách hàng hay tại một cơ sở thí
điểm ở một nơi nào đó?”
Với cùng quan điểm như vậy, 3M tránh dùng khái niệm về “quy
mô tối thiểu” cho một sản phẩm. Một nhà lãnh đạo điều hành giải
thích: “Kinh nghiệm cho thấy rằng, trước khi bước chân vào trị
trường, chúng tôi không biết cách dự đoán mức tăng trưởng doanh
số của một sản phẩm mới. Vì thế chúng tôi đưa ra các dự báo thị
trường sau khi đã bước chân vào thị trường, chứ không phải trước
đó”. Và nhà lãnh đạo đứng đầu phân bộ phụ trách các tổ cơ hội kinh
doanh mới nhận định: “Một sản phẩm của tổ cơ hội kinh doanh mới
